‘People Retention’: het Juk van HRM (deel 2) |
|
Waar het in werkelijkheid om draait is de kennis en
andere immateriële waarde (algemeen: het intellectueel kapitaal) die mensen
bijdragen in een organisatie (vaak ook het menselijk kapitaal genoemd). Hierbij
moet nog het onderscheid gemaakt worden tussen de intrinsieke waarde zoals
individuele intelligentie en competenties, reputatie, charisma, e.d.m.; en de
waarde die individuen (enkel) realiseren in de context van de organisatie, door
de interacties met anderen: leiderschapskwaliteiten hangen af van wat de
“volgers” verwachten en appreciëren; bedrijfscultuur beïnvloedt hoe de mensen
zich onderling gedragen en hoe sterk zij zich met het bedrijf verbonden voelen.
En het is precies in dit laatste waar men de werkelijke, blijvende waarde van
een organisatie moet zoeken, waar één plus één tot drie (of zelfs 11) kan
leiden. Het is toch duidelijk dat men zelden de beste organisatie bouwt door
enkel de beste individuen samen te brengen. Dit is genoeglijk bekend in
voetbalkringen: denk maar aan het nationale elftal van onze noorderburen, die
prat kunnen gaan op spelers van wereldformaat, het weze gezegd, maar er
desalniettemin niet in slagen om ook maar één titel binnen te halen. Samengevat:
de waarde van het menselijk kapitaal hangt zeer sterk af van hoe een organisatie
ermee omgaat, hoe dit door de interacties binnen de organisatie wordt ontgonnen,
gestimuleerd en verder ontwikkeld. Mannen als Luis Figo en David Beckham
schitteren slechts als ze omringd zijn door andere topspelers die bovendien
weten hoe de specifieke competenties van die twee spelers aan te spelen of
erdoor aangespeeld te worden. Uiteraard droomt iedere coach en elk team er van
eens een dergelijke topspeler in de ploeg te krijgen; maar enkel de beste teams
weten hoe het beste uit alle andere spelers te halen om precies die speler te
laten schitteren. Daarom willen de topspelers ook naar Manchester United of
Arsenal of Real Madrid. De menselijk-kapitaal waarde van het collectief primeert
over dat van het individu ! Dit is nog niet genoeg doorgedrongen in het
bedrijfsleven. Enkel vanuit dit besef kan een bedrijf haar waarde vrijwaren van
de aan- of afwezigheid van enig individu. Nike’s “just do it” mentaliteit hangt
niet af van Phil Knight of enig ander individu, maar leeft in de gehele
personeelsgroep, en werkt aanstekelijk motiverend voor alle medewerkers én
diegenen waarmee zij in contact komen. En dít kun je nu precies niet met “gouden
handboeien” gaan vasthouden. Organisaties die begrijpen dat het collectief
menselijk kapitaal belangrijker is dan het individuele proberen te begrijpen
welke de waarde is die elk individu toedraagt tot het team en weten hoe dit op
te vangen (of te vervangen) wanneer enig individu ontbreekt; zij concentreren
zich op flexibiliteit en snelheid waarmee nieuwe mensen in de organisatie
geïntegreerd kunnen worden zonder aan team dynamica in te boeten; zij weten zich
ook aan te passen aan de beschikbare kennis en competenties in plaats van
andersom aan individuen op te leggen hoe zich te conformeren aan de organisatie.
Zij berusten niet op de aanwezigheid van enkel managers die dit allemaal wel in
goede banen zullen houden. Relevante performantie-indicatoren worden dan: de tijd nodig om als nieuwkomer waarde toe te voegen aan de onderneming én de tijd nodig om competenties van nieuwkomers in het bedrijf te integreren; de snelheid waarmee nieuwe inzichten worden verkregen, verspreid én ingezet binnen de organisatie; de mate waarin veranderingen in het team enig (negatief dan wel positief) effect hebben op bedrijfsresultaten. Wat géén bedrijf zich kan veroorloven is tijd en energie steken in het “op snelheid brengen” van vervangers bedoeld om hen in de organisatie te integreren. Dit betekent een verlies aan productiviteit zolang medewerkers de nieuwkomer opleiden en on-the-job coachen, dit wil zeggen kennis overdragen (en daarbij nog meestal de inzichten negeren die de nieuwkomer zelf zou kunnen aanbrengen). Deze ‘set-up’ kost (inclusief rekruteringskosten voor advertenties, interviews, e.d.m.) is precies de reden waarom het management zoveel mogelijk het personeelsverloop probeert te minimaliseren. Ze zouden echter beter een les leren uit productiebeheer, waar sinds jaren betracht wordt ‘set-up’ tijden te reduceren om zo tot minimale productiecycli te komen en ‘just in time’ productie: op bestelling. Zo ook zou men nieuwe personeelsleden moeten kunnen inzetten zonder dat dit de organisatie enige tijd of inspanning vergt, noch enig verlies aan kennis. We kennen reeds voorbeelden: nationale legers hebben reservesoldaten en –officieren die relatief snel opgeroepen kunnen worden wanneer bestaande manschappen ontoereikend zijn. Zulke reservetroepen werden eerder opgeleid als onderdeel van het leger en blijven “op afroep” zelfs nà hun legerdienst. Aanvullende opleidingen zorgen voor paraatheid (lees: inzetbaarheid) zowel qua kennis als fysisch. In het onderwijs beschikken de meeste scholen eveneens over een poule van substituut-lesgevers die op korte termijn kunnen inspringen bij onverwachte afwezigheden van titularissen, en die met minimale voorbereiding de draad “al lopende” kunnen oppakken. Dit kan dus ook in kennisintensieve omgevingen. Dit vereist twee complementaire oplossingen: ten eerste het structureel-maken van menselijk kapitaal, hetgeen onder andere inhoudt het permanent en universeel toegankelijk maken van kennis (niet: het afschermen of zich toe-eigenen ervan); ten tweede het minimaliseren van zogenaamde ‘set-up’ kosten van collectief menselijk kapitaal en in het bijzonder kennisverspreiding. Nu, als je ervan uitgaat dat dit neerkomt op het neerpennen van alle kennis van alle medewerkers, en dit via databestanden en wat nog meer ter beschikking te stellen aan iedereen, ben je weer verkeerd vertrokken. De écht belangrijke kennis zit hem meestal niet in wat je kunt documenteren (dit zal sowieso wel ergens op internet ter beschikking staan), maar in het ervaringsgebonden “weten-hoe” en het “weten waarom”, precies in hetgene je niet kùnt beschrijven. Bovendien is het opslaan van allerhande documenten in datawarenhuizen “in het geval men dit nodig zou kunnen hebben” opnieuw een oplossing waar men in de logistiek al lang is van afgestapt. De ‘set-up’ (en onderhouds-)kosten hiervan zijn fenomenaal. Men kan ook moeilijk verwachten dat iedereen eerst moet weten wat er in dat warenhuis zit – en vooral: wat er níet in zit – om productief aan nieuwe kenniscreatie (innovatie) te kunnen beginnen. Het beheer van menselijk kapitaal moet zich integendeel concentreren op efficiënt “mensen met mensen in contact brengen”. Het gaat erom hoe snel je met die persoon in contact kunt komen die het best weet hoe jou te helpen. En dit hoeft dan ook niet iemand te zijn die noodzakelijkerwijs (nog) voor jouw bedrijf werkt ! Je moet dan wel ook een omgeving – of cultuur – bouwen waar iedereen bereid is de anderen te helpen. Kennisbeheer begint dus met gedeelde visie en gedeelde waarden, niet met het investeren in informatietechnologie. Waar ligt de toekomst ? Mensen zijn géén bijproduct van bedrijfsactiviteit, een bedrijfsmiddel dat naar goeddunken kan aangewend en afgedankt worden, of anderzijds vastgebonden en opgesloten moet worden ingevalle ze zouden weglopen. We moeten afstappen van de notie dat menselijk kapitaal “van mij is en niet van jou”, of omgekeerd, zoals geldt voor fysisch kapitaal. Wel integendeel: de waarde van menselijk kapitaal en kennis zit in het delen ervan ! Bedrijven moeten beginnen investeren in het structureel ondersteunen van kennisnetwerken, kennis-communiteiten (communities of practice), én kennisstandaarden. Het is de antithese van ‘people retention’: laat kenniswerkers integendeel ervaringen delen en uitwisselen met praktijkbeoefenaars uit andere ondernemingen ! Wees flexibel met het inzetten van mensen in plaats van te verwachten of te eisen dat mensen zichzelf flexibel inzetten in het bedrijf. De idee achter het competentie-rijbewijs (sectorieel erkende competentiecertificaten) is al een grote stap in de goede richting maar zal nog wel heel wat discussie vergen om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Nochtans zullen precies de bedrijven en sectoren die daarmee bezig zijn aantrekkelijk worden voor kenniswerkers - die dan ook meer geneigd zullen zijn om te blijven, zonder dat dit eigenlijk een doelstelling mag zijn ! Bedrijven die gegijzeld worden door een ‘winning team’ dat niet kan noch mag gewijzigd worden, ten koste van gouden handboeien, is gedoemd tot uitsterven.
De auteur Philippe Leliaert is zelfstandig management consultant, geassocieerd aan o.a. het adviesbureau Ackinas, dat is gespecialiseerd in Corporate Performance Management (met behulp van onder meer het Balanced Scorecard model). Hij is medeoprichter van het consulting netwerk SyntaxisNetworking. Hijzelf verstrekt voornamelijk adviezen omtrent, en begeleidt, organisatorische ontwikkelingen en veranderingsprojecten. Hij is een regelmatig spreker op seminaries, workshops en conferenties omtrent het beheer en de meting van kennis en van intellectueel kapitaal, en doceert aan onder meer Maastricht School of Management en Nanjing University School of Business. |
| Share |
-
Over incompetentie
- 1419x gelezen
- 20 mei 2012
Er zijn incompetente mensen en er zijn mensen die door en door onbekwaam zijn. Die laatste hebben, naargelang het ingenomen standpunt, het grote voor- of nadeel dat zij de hallucinerende diepte van hun eigen incompetentie nooit zullen beseffen...Lees meer -
Waarom ik een haat-liefdeverhouding met Vlaanderen heb
- 1527x gelezen
- 07 mei 2012
Zelfs als de Franstaligen de Vlamingen zwaar beledigen of zelfs aan haatzaaierij doen kijkt de Vlaming liever de andere kant op. Of erger nog: ze beginnen op hun eigen boodschapper te schieten die het lef had om daar publiekelijk zijn verontwaardiging over kenbaar te maken...Lees meer -
België in rep en roer na ongewenste intimiteiten, maar hoe zit dat in Nederland?
- 1101x gelezen
- 02 mei 2012
Wat me destijds ook opviel, was dat er los van het man/vrouw-aspect anders met de hiërarchie werd omgegaan. In België is de baas nog echt een baas, terwijl er in Nederland veel minder machtsafstand binnen de arbeidsrelatie bestaat. De Belgische ondernemingscultuur wordt veel meer dan de Nederlandse gedomineerd door strikte machtsverhoudingen, terwijl de Nederlander zijn baas vooral als medeteamlid ziet.Lees meer -
Wat doen managers anders dan praten?
- 30 apr 2012
Nooit stonden ons meer communicatie-instrumenten ter beschikking, en nooit werd er slechter gecommuniceerd. We hebben allemaal e-mail, gsm, voicemail, conference calls en dies meer. En toch begrijpen we elkaar niet. Enkele weken geleden belde een Nederlandse consulent, specialist in business development en commercial engineering, mij met de vraag of hij 'even een accountcase tegen mij aan kon houden'. Mijn reactie was ongetwijfeld heel dom, maar wel oprecht: 'Wablieft?'Lees meer -
Geluk op het werk
- 1640x gelezen
- 16 apr 12
-
Is het Bekaert-management niet dringend aanve...
- 1359x gelezen
- 09 apr 12
-
Het gemiddeld Vlaamse huisgezin isoleert met...
- 06 apr 12
-
Succesvolle bedrijven investeren in tevreden...
- 1282x gelezen
- 23 mrt 12
-
Verkeersveiligheid draait vooral om politieke...
- 13 mrt 12
| Ageas (AGS) | 3.01 % |
| Delhaize Groep (DELB) | 1.58 % |
| Telenet Group Holding (TNET1) | 1.55 % |
| Cofinimmo (COFB) | 1.03 % |
| Colruyt (COLR) | 0.89 % |
| Mobistar (MOBB) | -3.42 % |
| Elia (ELI8) | -2.75 % |
| Solvay (SOLB) | -1.87 % |
| Belgacom (BELG) | -0.70 % |
| Bekaert (BEKB) | -0.66 % |
25/05/2012 17:35
