‘People Retention’: het Juk van HRM

Slagzinnen die stellen dat mensen de belangrijkste ‘assets’ (middelen) van een bedrijf zijn weerspiegelen de bedrijfsrealiteit niet: (i) mensen worden nog steeds enkel als onkosten behandeld in de financiële rapportering; (ii) opleidingen & loopbaanontwikkeling zijn nog steeds de eerste activiteiten die moet inboeten zowel tijdens recessies (wegens geen budgetten) als tijdens hoog-groei (wegens geen tijd); (iii) enige meting, laat staan rapportering, van de toegevoegde waarde van deze belangrijke ‘assets’ is beperkt in het beste geval, totaal onbestaand in het slechtste !

En het een heeft uiteraard met het ander te maken: als men geen kijk heeft op de waarde maar enkel de kostenzijde bekijkt, is het logisch dat managers juist dààr eerst gaan snijden. Initiatieven als het EFQM (1) model en de Balanced Scorecards (2) erkennen op zijn minst reeds het belang van de “zachte waarden” onder de kritische performantie-indicatoren van een bedrijf. Hier gaat men typisch zaken meten als personeelsverloop en aantal uren afwezigheid (of andere indicatoren voor personeelsmotivatie en -tevredenheid), het aantal uren/dagen besteed aan opleiding of begeleiding, enzovoort. Een goede aanzet, maar zijn dit nu werkelijk sturende factoren voor het creëren van waarde – en inkomsten – in het bedrijf ? Duidt een laag personeelsverloop erop dat het bedrijf goed bezig is ? Resulteren alle opleidingen in meer omzet of lagere operationele kosten ? Zijn dergelijke causale verbanden in kaart gebracht en worden die ook opgevolgd – of gaat het erom bepaalde maatstaven (‘benchmarks’) vast te leggen, die dan nog sterk financieel getint zijn en voornamelijk op kosten geschoeid, om toch maar iets gerelateerd aan “personeel” te hebben ? Het staat buiten kijf dat een aantal medewerkers individueel een zeer kritische rol kunnen spelen in het succes van een bedrijf; dat wanneer zij het bedrijf zouden verlaten dit catastrofisch kan zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Men denke hierbij typisch aan ster-verkopers, de hoofdpartners van advokaten- en advieskantoren, of de creatieve ontwerpers van mode- en designbedrijven. Het zijn voor de hand liggende voorbeelden. Maar welke zijn de criteria om te bepalen wie deze “kritische” mensen zijn binnen iets meer alledaagse bedrijven ? Hoe ga je überhaupt hun impact quantificeren op de bedrijfsresultaten en –waarde. En als je die waarde kent of kunt berekenen, is dit dan een indicatie van hoever je eventueel bereid bent te gaan om hen in de onderneming te houden ? Wanneer Oracle’s toenmalige Vice-President, Gary Bloom, in November 2000 zijn ontslag indiende viel de aandelenkoers met maar liefst 13%, een verlies van USD 22 miljard aan marktwaarde (3)! Is dat de waarde van de heer Bloom ? Natuurlijk niet - maar Oracle’s management kon moeilijk enig tegenbewijs leveren. Hadden ze meer kunnen doen om dit te vermijden ? Zeker en vast. En dure, “gouden handboeien” zijn niet het antwoord. Het gaat er hem immers niet om of je al dan niet (de zogezegd belangrijke) mensen in je bedrijf kunt houden. Vroeg of laat verlaat iedereen je bedrijf, zij het door pensionering of hun dood.

Het vervolg op deze column leest u volgende week.

mailto:pl@syntaxisnetworking.com