Werken met plezier

Aangezien ons leven en de kwaliteit van ons leven sterk beïnvloed worden door ons werk, moet dat werk optimale satisfactie geven. Die optimale satisfactie wordt niet alleen bepaald door het salaris, de auto en de opties. De hoogste werknemersbevrediging - Maslov heeft er zijn piramide op gebouwd - wordt gerealiseerd door persoonlijke ontwikkeling. Ik wil hier dan ook pleiten voor een faciliterend management. Het is de taak van de managers om de werkomstandigheden zo te creëren dat de werknemers hun werk optimaal kunnen uitvoeren en dat ze gemotiveerd blijven door hen de mogelijkheid te bieden om te groeien in hun taak, te groeien in hun verantwoordelijkheden en te groeien in hun mogelijkheden. Vandaar het enorme belang van echte coaching en echte opleiding. Hier ligt de toegevoegde waarde van het management, hier spreken we over het Pygmalion-effect.

Pygmalion was een Cypriotische beeldhouwer uit de Griekse mythologie. Uit wit ivoor creëerde hij een prachtig beeld, dat hij dermate sterk beminde dat het een vrouw van vlees en bloed werd, Galatea. Later duikt dit thema ook op in het gelijknamige toneelstuk Pygmalion van George Bernard Shaw en in de populaire musical My Fair Lady. De moraal van het verhaal: door eigen inspanning en pure wilskracht kan iemand een ander mens transformeren. J. Sterling Livingston, professor aan de Havard Business School, meent dat chefs, managers en executives op alle niveaus van een organisatie ook de rol van Pygmalion kunnen spelen. Dit geloof is gebaseerd op onderzoeken die erop wijzen dat verwachtingen die managers hebben van hun ondergeschikten en de wijze waarop ze hen behandelen, voor een groot deel de prestaties van hun medewerkers bepalen. Een unieke eigenschap van betere managers is het vermogen hoge verwachtingen te wekken waaraan hun medewerkers voldoen. Medewerkers blijken in de meeste gevallen datgene te doen waarvan zij menen dat hun baas dat van hen verlangt.

Mensen hebben aandacht nodig. Het is aan de managers om die te geven. In ruil krijgen ze de resultaten die ze verwachten. Of, zoals Harry Truman ooit zei: 'leiderschap is de kunst om mensen te laten doen wat ze niet willen, en ze dat leuk te laten vinden.' Er zijn zeer goede managers. Het is een plezier om hen bezig te zien. Ze maken écht een verschil.

Veel managers echter gaan door voor idioten. Idioot omdat ze volgens hun ondergeschikten aan ernstige verstandelijke beperkingen lijden en navenant handelen. Ze zijn ook idioot in de zin dat ze werk willen doen dat niemand anders wil doen. Ondankbaar, stressvol werk. Het zijn geen gelukkige idioten, maar ongelukkige, eenzame stumpers, gevangen tussen bloedzuigend personeel en afbeulende eigenaars, geketend door de gouden handboeien van geld en status.

De Amerikaans-Oostenrijkse management guru Peter Drucker heeft nog een andere visie op de idiote manager. Hij noemt een manager idioot als hij zich met resultaten bezighoudt. Het managen op basis van resultaten is totaal zinloos, en dus idioot, omdat het achter de feiten aanhollen is. Zijn de resulaten goed, dan is dat prima en hebben we geluk gehad, zijn de resultaten slecht, dat is dat spijtig, maar we kunnen er niks meer aan doen. Drucker zegt dat de belangrijke vraag niet is of de resulaten goed zijn, maar waar ze vandaan komen. Resultaten zijn het resultaat van de inspanningen van de mensen. Interessant is om na te gaan welke inspanningen tot welke resultaten leiden. Drucker onderscheidt drie aspecten aan die 'efforts': de richting van de inspanningen (bvb. Het type klanten dat een verkoper bezoekt, het marktsegment waar men zich op richt), de kwantiteit van de inspanningen (bvb. het aantal klantenbezoeken dat een verkoper per dag aflegt, het aantal advertenties dat een bedrijf in de vakpers plaatst) en ten slotte de kwaliteit van die inspanningen ( de onderhandelingsvaardigheden van de verkoper, de aantrekkelijkheid van het marketing materiaal, etc). Heel terecht stelt Drucker dat inspanningen gemanaged kunnen worden. De juiste, goed gerichte, voldoende en kwalitatieve inspanningen zullen tot goede resultaten leiden. In zijn REC model onderscheidt Drucker nog een laag: waar zijn die inspanningen op gebaseerd? Op competentie. Results-Efforts-Competencies. En die competentie kan ook gemanaged worden: door opleiding, coaching en ontwikkeling. Bedrijven moeten finaliter op competentie gemanaged worden. En die competentie zit bij de mensen.

Voilà.

In deze context is het wellicht opportuun om het begrip flow ter sprake te brengen. Ik citeer hier met plezier een fragment uit een interview met Jolet Plomp, een arbeidspsychologe, die een interessant boek geschreven heeft met de veelbelovende titel Werken met plezier: 'Flow is een vorm van geluk, waarbij het bewustzijn van geluk ontbreekt. Als je in flow bent, denk je niet: wow, wat ga ik lekker, maar als de taak voorbij is, merk je dat je de tijd vergeten bent, dat je op de toppen van je kunnen bezig geweest bent, in volle concentratie en zonder een moment van aarzeling. Flow is niet iets dat je expres opzoekt, je kunt het niet naar believen tevoorschijn roepen. Het is een bijproduct van je bezigheden. Flow is ook: jezelf vergeten. In flow ben je nauwelijks bewust van jezelf, en je staat er ook niet bij stil dat anderen je zien. Uit het onderzoek van Mihaly Csikszentmihaly, hoogleraar psychologie aan de universiteit van Chicago, blijkt dat mensen vaker flow beleven op het werk dan in hun vrije tijd. De klassiek geworden definitie van flow door Csikszentmihaly, die algemeen beschouwd wordt als de wereldautoriteit op het gebied van positieve psychologie luidt al volgt: 'being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz. Your whole being is involved, and you're using your skills to the utmost.'

Tweeënvijftig procent van de geregistreerde reacties in de vrije tijd bleek in de categorie 'apathie' te vallen. Dat gebeurde tijdens bezigheden als televisiekijken, lezen, kletsen met vrienden, uit eten gaan. De stemming was dan 'passief', 'zwak', en 'lusteloos'. Een dergelijke stemming rapporteerde men op het werk slechts in 16 procent van de momenten. De onderzoekers waren verrast door deze uitkomst omdat ze aangenomen hadden dat mensen in hun vrije tijd gelukkiger zouden zijn dan tijdens het werk.'

Het leven kan mooi zijn.