Interview: Bart Vanden Meersche (IBM Belux)

Wat begrijpt men onder succesvolle ondernemingen  die sterk klantgericht zijn?

« De vraag is dus niet enkel of we mee zijn, de vraag is zijn we pro-actief en lopen we voorop...? »

Ik ken weinig of geen bedrijven die succesvol kunnen zijn zonder klantgericht te zijn. In mijn ogen is dat een conditio sine qua non. Succesvol betekent niet enkel de normale zaken in termen van groei, revenue, profit, marktaandeel enz... Succesvol betekent ook in hoeverre je door je klanten wordt gerespecteerd en gewaardeerd omdat  je als bedrijf een langetermijnvisie ontwikkelt.

Klanten worden hoe langer, hoe mondiger. Dat is niet enkel een duidelijke trend binnen de markt, het gaat om een culturele omslag. Sla er je eigen koopgedrag maar eens op na. Kijk naar de politiek, de religie, de geneeskunde... Wat een dokter twintig jaar geleden vertelde, werd als waarheid aangenomen. Vandaag gaan mensen op het internet zelf op zoek naar bijkomende informatie. Mensen worden mondiger. Men accepteert niet meer zomaar dat een bedrijf een bepaalde markt dicteert. Men verwacht dat een bedrijf zich richt op de noden & wensen van de klanten. Verder wordt de concurrentie onder impuls van de globalisering steeds groter. Wie wil overleven moet dus hoe langer hoe meer klantgericht zijn. Een klantgericht bedrijf zet de klant centraal in alles wat ze doen. De klant is de centrale drijfveer in alles wat wordt ondernomen.

Je moet dus niet enkel klantgericht zijn, je moet je organisatie continu aan de klant aanpassen. En diens noden veranderen steeds sneller onder invloed van de globalisering. De vraag is dus niet enkel of we mee zijn, de vraag is zijn we pro-actief en lopen we voorop...?

Welk proces en/of werkomgeving dient ingevoerd te worden teneinde een succesvolle en sterk klantgerichte onderneming te worden?

« Alle veranderingen die wij tot op vandaag doorvoeren worden gedreven vanuit de belangen van onze klanten. Onze volledige organisatie wordt gebouwd rond de klant. En deze transformatie blijft verder gaan; ze is nooit af. »

IBM is absoluut een klantgerichte onderneming. Dat is onder andere een gevolg van de transformatie die dit bedrijf is doorgegaan omdat we niet klantgericht genoeg waren. Dat heeft ons bijna de kop gekost. Ik heb het geluk gehad die transformatie te mogen meemaken, want ik zit hier ondertussen al 26 jaar, ook al zou je dat niet zeggen! (lacht) Toen ik hier begon werd de markt gedreven door de technologie en IBM dicteerde die markt. We brachten nieuwe, krachtigere computers uit op basis van technische specificaties. Klanten kregen 10 dagen de tijd om te bestellen en wie snel genoeg was had misschien een kans om zo'n computer te bemachtigen. Stel je dat vandaag maar eens voor in termen van businessmodel.

Ook in onze research zaten mensen die aan onderzoek deden en trachtten de technologie te verbeteren. Niet op basis van wat de markt vroeg, wel op basis van wat ze zelf nuttig vonden. Dit was natuurlijk een uiterst lucratief businessmodel, maar al snel kwamen er concurrenten op de markt die oplossingen gingen aanbieden, eerder dan  technologie. Oplossingen werden steeds belangrijker en onder impuls van deze wijziging implodeerde ons klassiek businessmodel begin jaar negentig: operationele verliezen, 70.000 afvloeiingen bij een wereldwijde herstructurering, de koers van het aandeel kelderde. IBM balanceerde op de rand van de afgrond.

Ik herinner me dat ik bij het einde van mijn studies bij IBM solliciteerde omdat ik het bedrijf op een cover van Fortune Magazine had gezien: ‘IBM: the most admired company'. In 1992 stond IBM opnieuw op de cover: ‘The Dinosaur: the worst what-can-go-wrong-story in American business history'. Iedereen voorspelde het einde van het bedrijf. Maar dankzij een fenomenale transformatie, gerealiseerd onder impuls van Lou Gerstner en gestuwd door operational excellence, standardisatie, internationalisatie, vertikalisering, enz... hebben we die periode niet enkel overleefd; we zijn er ook sterker uitgekomen. Vooral door de omschakeling naar diensten. Niet omdat diensten op zich belangrijk zijn; wel omdat we hebben leren uitgaan van het perspectief van de klant, eerder dan technologie in de markt te duwen.  Dat is de grote ommekeer van IBM geweest. Vandaag heeft IBM een zakencijfer van bijna 100 miljard dollar. 56% daarvan wordt gegenereerd door diensten. Dat is geen toeval, maar het gevolg van een totaal omgekeerde manier van werken.

Ook nu blijft onderzoek fundamenteel belangrijk binnen onze R&D-afdeling. IBM telt 5 Nobelprijswinnaars in zijn  rangen en investeert jaarlijks 6 miljard dollar in onderzoek. Maar een groot deel van die R&D is gelinkt aan klantenprojecten. Voor het vijftiende jaar op rij registreert IBM meer patenten dan de 10 grootste concurrenten in onze industrie samen. Vorig jaar 3.125 om exact te zijn. Het allerbelangrijkste is dat ongeveer 50% van die patenten het jaar na registratie al worden omgezet in commerciële applicaties. Onze R&D wordt dus gedaan op basis van bestaande klantennoden. De verantwoordelijken van onze labo's hebben vandaag objectieven op basis van klantenprojecten. 20 jaar geleden was dat onmogelijk.   Alle veranderingen die wij tot op vandaag doorvoeren worden gedreven vanuit de belangen van onze klanten. Onze volledige organisatie wordt gebouwd rond de klant. En deze transformatie blijft verder gaan; ze is nooit af.

Rendeert het voor een onderneming om klantgericht te zijn?

« In 52 van de 170 landen waar we vertegenwoordigd zijn, hebben we een dubbelcijferige groei gerealiseerd. »

Naast de groei en de financiële objectieven heeft IBM twee belangrijke strategieën. Ten eerste de GIE of Globally Integrated Enterprise: een bedrijf dat zijn processen volledig geïntegreerd heeft; niet alleen binnen in het bedrijf maar ook bij zijn partners. Resources kunnen worden aangesproken om het even waar ze zich bevinden. De opkomende economieën, de BRIC-landen, worden door sommige bedrijven als een bedreiging aanzien. Wij zien die landen als een geweldige opportuniteit. Jaren geleden hebben we onze processen in dat kader geïntegreerd en geïnternationaliseerd, omdat onze klanten van ons verwachten dat we zo evolueren.

We spreken over de derde fase van de internationalisering van IBM. In België zijn we begonnen in 1936. Het ging om een overzees verkoopskantoor met een dozijn werknemers. Daarna volgde de multi-national, waarbij IBM haar organisatie in de verschillende werelddelen kopiëerde: de productie, de administratie, de verkoop... Vandaag bevinden we ons in de derde fase. IBM heeft zijn processen dermate geïntegreerd dat resources optimaal kunnen worden gebruikt, ongeacht hun lokatie. Ook worden ze optimaal gelokaliseerd op vlak van kostprijs. Van onze 380.000 werknemers bevinden er zich 100.000 in de BRIC-landen. Drie jaar geleden waren er dat amper 10.000. Meer dan 65% van ons zakencijfer wordt buiten de VS gegenereerd. De belangrijkste groeipolen daarbij zijn de ‘emerging countries'. In 52 van de 170 landen waar we vertegenwoordigd zijn, hebben we een dubbelcijferige groei gerealiseerd. In Indië hebben we meer dan 70.000 werknemers. We zijn niet enkel aktief in die markten omdat we zelf willen blijven groeien, we doen dat vooral omdat onze klanten verwachten om internationaal te worden bediend. Klanten willen optimaal resources gebruiken, onafhankelijk van hun beschikbaarheid en lokatie. IBM heeft dus zijn les geleerd en wordt ondertussen wereldwijd geroemd voor die globale transformatie.

Welke zijn de betrouwbare kenmerken/statistieken waardoor geconcludeerd kan worden dat een onderneming erin slaagt "sterk klantgericht " te zijn?

« Mondigere klanten, meer concurrentie, globalisering,.. in deze omgeving kan je enkel succesvol zijn door je te differentiëren. Wie dat in de globale wereld niet doet, wordt een commodity. En IBM heeft er duidelijk voor gekozen om zich te differentiëren. »

Wat zijn de belangrijke elementen voor een bedrijf? Enerzijds technology and solutions leadership, anderzijds operational excellence (kosten en efficiëntie) en dan nog customer intimacy. En deze laatste is voor mij de belangrijkste van de drie. Alles wat je doet moet in het teken van klantgerichtheid staan. Organisatiewijzigingen moeten dienen om betere service te kunnen leveren, research moet tot betere oplossingen leiden... Dat laatste element is bij ons vooral door de jaren heen gegroeid. Een van de redenen dat IBM investeert in open standaarden, is omdat die in de toekomst steeds belangrijker zullen worden in het integratieproces. IBM heeft bijvoorbeeld nog slechts drie centra wereldwijd die aankooporders verwerken. Het belangrijkste ligt in China. Dat is enkel mogelijk indien je systemen volledig geïntegreerd zijn. En dat kan alleen als je met open standaarden werkt.

Wat zijn indicatoren voor klantgerichte bedrijven? Marktaandeel, groei, profit... dat soort zaken kennen we. Maar de hamvraag is: ‘Wat is het stuk van je business dat echt klantspecifiek is?' Vroeger was onze business ingedeeld in een stuk hardware, een stuk technologie, een deel software etc. Vandaag genereren we 56% van ons zakencijfer via diensten. Die inkomsten worden opgedeeld in een stuk financiële sector, een stuk communicatiesector, een stuk commerciële sector... customised oplossingen, dus. We hebben het IBM Institute for Business Value. Dat is een organisatie van competence centres die trachten vooruit te denken. Wat gaat bijvoorbeeld binnen 10 jaar belangrijk zijn binnen de farma-industrie, binnen de verzekeringssector? Dat is de klantgerichtheid die wij hebben en het is een uitermate belangrijk aspect. Mondigere klanten, meer concurrentie, globalisering,.. in deze omgeving kan je enkel succesvol zijn door je te differentiëren. Wie dat in de globale wereld niet doet, wordt een commodity. En IBM heeft er duidelijk voor gekozen om zich te differentiëren.

Dan is er het belang van innovatie. Ik weet wel dat alle bedrijven zeggen dat innovatie belangrijk is, maar soms blijft het vooral bij woorden. Nochtans is innovatie de sleutel tot differentiatie. In een globale wereld is de ganse planeet je concurrent. Belgische doe-het-zelfmarkten bijvoorbeeld, kochten vroeger bijna alles lokaal aan. Vandaag zit zo'n kmo 5 keer per jaar in China om aan te kopen. Dat is het verschil met 10 jaar geleden.

Elk jaar doet IBM een globale CEO Survey, doorheen alle takken van de industrie, de publieke sector inbegrepen.  We vragen bedrijfsleiders dan naar hun bekommernissen en prioriteiten. Tot een drietal jaar geleden was kostenreductie telkens opnieuw de belangrijkste bezorgdheid van zo'n CEO. Maar sinds een drietal jaar is groei de eerste prioriteit geworden. Twee, drie jaar geleden was dat nog door nieuwe markten aan te boren en nieuwe diensten te ontwikkelen. Maar vandaag wil men groei realiseren door innovatieve businessmodellen te ontwikkelen en door aan collaborative innovation te doen. Als je op dit soort informatie inspeelt, m.a.w. op zaken die je klanten bezighouden, dan kan je niet anders dan voorop te lopen.

Nog een goede indicator voor klantgerichtheid is de tijd die je met een klant samenwerkt. Met sommige klanten werk ik hier al 26 jaar samen. Als je niet klantgericht bent, is dat onmogelijk. IBM is opgericht in 1891; de naam IBM bestaat sinds 1924. Kijk maar eens rond je heen. Toen ik bij IBM begon, waren er verschillende concurrenten op de markt. Vandaag zijn de meeste onder hen verdwenen. IBM is nog altijd daar. Dat zegt toch iets.

Wij hanteren veel indicatoren om de klanttevredenheid te meten. Voor de grootste  klanten wordt dat door een extern bedrijf gemeten. De mensen die verantwoordelijk zijn voor deze contracten krijgen een bonus gebaseerd op de tevredenheid van de klant. Dat geldt ook voor mij. Daarnaast wordt ik ook nog eens geëvalueerd op employee satisfaction. Elk kwartaal wordt de tevredenheid van een gedeelte van het personeel gemeten; elke werknemer komt op jaarbasis tenminste één keer aan de beurt. Het objectief is uiteraard om steeds beter te scoren.  Verder zijn er de customer complaints. Hoe snel worden ze behandeld? Hoe snel worden ze afgesloten?

Wie moet zich om de klantgerichtheid bekommeren? De CEO, de salesverantwoordelijke?

« Klantgerichtheid moet in de cultuur van een bedrijf ingebakken zitten. Het moet in het DNA zitten. »

De bedrijfscultuur van IBM bestaat uit 3 values:

• ‘Dedication to every client's succes'
• ‘Innovation that matters for the world or for our company'
• ‘Trust and personal responsibility in all our relationships'

Deze waarden zijn niet door een aantal topmanagers bedacht; ze komen uit een bevraging van alle werknemers van het bedrijf. Uiteraard moet de CEO deze waarden verpersoonlijken. Anders heb je een probleem. Ik zie vandaag nog altijd CEO's die in hun ivoren toren zitten, met hun scorecards, met hun tableau de bord,... maar die met moeite buiten komen om een klant te zien. Ik ben dagelijks bij klanten.

IBM heeft een driedimensionele matrixorganisatie bestaande uit de geografiën, de brands of  oplossingen en ten derde de industriële sectoren (finance, public sector,...). Dat betekent dat ik hier salesverantwoordelijken heb voor de banken, dan weer andere voor de hardware, enz... die rapporteren enerzijds aan mij, anderzijds hebben ze nog een internationale/functionele baas. Ik moet er voor zorgen dat het horizontale van de matrix goed werkt. Niet dat ze met oogkleppen rondlopen en zich niet interesseren voor wat er rondom hen gebeurt.

Rendeert het voor een onderneming om klantgericht te zijn?

« Prijs is niet enkel gelinkt aan klantgerichtheid. Toegevoegde waarde en differentiatie maken ook dat je iets meer kan vragen dan anderen en dat de klant bereid is iets meer te betalen. »

IBM tracht dubbel zo hard te groeien als de markt. Maar ook onze earnings per share moeten ieder kwartaal met dubbele cijfers zien te groeien. Dat doen we nu al 15, 16 kwartalen op rij. Groei en inkomsten moeten in evenwicht zijn . Wie groeit zonder toegevoegde waarde te creëren voor de klant, betaalt daarvoor de prijs. Dat hebben wij begin jaren negentig meegemaakt. We brachten toen nieuwe technologie op de markt, maar het was niet de technologie die onze klanten nodig hadden. Onvoldoende toegevoegde waarde, geen differentiatie. En juist die twee factoren zijn cruciaal voor je prijszetting.  Wie daar niet aan werkt, wordt een commodity en wordt regelmatig uitgespeeld op basis van prijs. Kijk naar de pc-markt. IBM heeft echt geprobeerd om zich daar te onderscheiden. Denk aan onze ThinkPad-campagne. De markt erkende de differentiatie wel, maar omdat de markt de pc als een commodity is gaan beschouwen, wordt minder gekeken naar de toegevoegde waarde en meer naar de prijs. Langetermijnrelaties worden minder belangrijk, je wordt op prijs uitgespeeld. Omdat wij ons willen  differentiëren en lang met klanten willen samenwerken, heeft IBM dan in 2005 besloten haar pc-afdeling aan de Chinese marktleider Lenovo te verkopen. Wij willen de voorkeurspartner van onze klant blijven op vlak van innovatie; ‘the innovator's innovator'. Al wat we binnen het eigen bedrijf doen, brengen we over naar onze klanten.

IBM is op het niveau gekomen dat het niet enkel IT-oplossingen biedt, maar ook business process oplossingen. We doen bijvoorbeeld wereldwijd het HR-management voor Procter & Gamble. Onze HR-afdeling heeft 800 HR-specialisten van P&G overgenomen. We bieden onze klanten dus ook de mogelijkheid van onze expertise te profiteren.

"Welke zijn de meest efficiënte en bekende ondernemingen op dat vlak?"

Iedereen probeert klantgericht te werken, de ene slaagt daar wat beter in dat de andere en ik heb eerlijk gezegd niet direct een antwoord op die vraag.

Ik ga geen namen noemen, maar ik ga u een verhaal vertellen. Ik hou van wagens en kocht regelmatig bij hetzelfde merk. Om de drie jaar verander ik van wagen en dan weet ik ongeveer al wat ik ga nemen. De garage waar ik klant was wist dat en deed nog weinig moeite voor mij. Op een zaterdag stapte ik toch ‘s binnen bij de concurrent. Ik moest daar zelf iemand gaan halen in een bureau, die net zijn boterhammen aan het opeten was. Amper had ik mijn vraag gesteld of de man zei me: ‘Ik zal u al direct zeggen dat het 8 maanden levertermijn is en ...' Om een lang verhaal kort te maken, ik was daar snel weer buiten.

Drie jaar later moet ik een nieuwe wagen hebben. Ik dacht opnieuw voor hetzelfde merk te gaan kiezen, maar stap toch nog eens de andere garage in kwestie binnen. Ik was nog niet goed binnen of ik word al direct aangesproken door een nieuwe verkoper. Wat me vooral opviel is dat die man goed luisterde. Hij bood me iets te drinken aan en deed me daarna een eerste voorstel. ‘Denk daar eens over na en als het iets is, bel me dan gerust voor een nieuwe afspraak,' zei hij tenslotte.

Op maandag krijg ik telefoon van de man in kwestie: ‘Meneer Van den Meersche, bent u vanavond thuis?' Ik zeg: ‘Ja, waarvoor is het?'. ‘Voor een testrit, meneer'. Bon, we spreken diezelfde avond af en klokslag 9 uur rijdt hij -zoals afgesproken- met die wagen de parking op.  In exact dezelfde kleur en uitvoering die mijn voorkeur wegdroeg. Die man was dus op maandag alle dealers in België beginnen af te bellen om een wagen te vinden die volledig beantwoordde aan wat ik hem had verteld. Wel, ik heb die wagen gekocht. Ik was nochtans van plan om bij mijn gewone dealer te kopen, maar de eagerness van iemand die met u zaken wil doen, geeft -net als hier- vaak de doorslag.

Een van mijn eerste managers was een baron. Het was een gefortuneerde man met veel relaties. We zeiden altijd: ‘Hij komt werken voor zijn sigaretten en hij rookt niet.' Op een dag heeft die man een situatie rechtgetrokken  die zo goed als verloren was. Toen ik ‘m vroeg hoe hij dat had klaargespeeld, antwoordde hij: ‘Je mag de beste producten ter wereld hebben en  de beste prijzen ter wereld, maar als de klant niet het gevoel krijgt dat je voor hem door het vuur gaat, dan koopt hij niet bij u.' En dat is inderdaad zo, dat is klantgerichtheid. En dan komen we weer bij de ‘lead by example'. Het moet vanuit de top komen.

Welke gevolgen heeft dit en van welk belang is het voor huidige en toekomstige Top Managers?

Nog eens: ‘Lead by example'. Buiten komen, klanten zien. Niet vanuit je ivoren toren denken dat je je zaakjes voor elkaar hebt. Velen werken op basis van hun ‘tableau de bord'. Daar brandt een rood licht, hoe komt het, hoe corrigeren we dat?  Voor mij is dat onvoldoende. Hoe kan je op die manier een bedrijf leiden? Een bedrijf is een ketting. Ik wil eagerness tonen bij de klanten. Als ik dat niet doe, doorbreek ik de ketting. Iedereen moet zich goed voelen bij IBM, anders zien de klanten dat.  De rol van het personeel is cruciaal. Ze moeten eenzelfde eagerness tonen als de bedrijfsleiding. Dat geldt ook voor onze partners. Die moeten op eenzelfde manier denken en werken als wij. Noem dat dan maar social management of wat dan ook. Ik zeg altijd tegen jonge managers: ‘Het is niet op basis van uw strepen dat je respect krijgt. Respect krijg je op basis van je toegevoegde waarde'. Dat geldt voor je personeel, voor je klanten, voor je partners. Enkel op die manier kan je zaken realiseren. De buy-in van iedereen is cruciaal voor het welslagen van je project.

Vorig jaar hebben we hier 300 mensen aangeworven. 50% van ons personeel wereldwijd is minder dan 5 jaar bij IBM. Die jonge mensen komen hier binnen... Wel, je denkt toch niet dat die nog ondersteboven zijn van de hiërarchie. Die tijd is voorbij... Op basis van je strepen, word je niet meer gesalueerd. Ik vind dat wel goed. Ook als ik binnen IBM kijk naar de mensen voor wie ik zelf het meeste respect heb, dan is toegevoegde waarde het belangrijkste criterium.

© Express.be - Top Management

Dit interview komt uit 'De Klantgerichte Onderneming', een boek van Dominique Dewitte (Express.be) & Alain Renier (Top Management). Op basis van de toepasselijke auteurswetgeving is het zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever verboden de inhoud van deze passage voor om het even welk doel te kopiëren, reproduceren, te veranderen of te verdelen.