Interview: Guillaume Vander Stighelen (Duval Guillaume)

Welke zijn de uitdagingen die u vandaag (op het vlak van HR) het meest verontrusten? (vb : rekrutering, retentie, opvolging,  ..)

«Ik zie vandaag 3 grote uitdagingen wat betreft het aantrekken van talent. Ten eerste het talent (h)erkennen. Ten tweede: kan ik ze binnen de organisatie doen groeien, en ten derde: kan ik ze houden?»

Talent herkennen is binnen ons vak niet moeilijk: wie er raar uitziet, grote verhalen verkondigt... maakt veel kans (lacht). Het tweede punt is: kan ik ze beter maken dan ze zijn? Niemand houdt het vol om deel uit te maken van een organisatie om na een jaar te concluderen dat hij minder goed is dan een jaar eerder. Mensen willen zichzelf verbazen: als hen dat niet lukt, gaan ze op zoek naar een ander soort aandacht. Ze gaan op zoek naar een grotere auto, ze worden hongerig naar meer... Derde punt is: kan je ze houden? Daar speelt een paradox.

De paradox tussen de natuurlijke drang van een organisatie om te groeien, waardoor het individu kleiner wordt. Wanneer ik werk in een organisatie met 20 mensen, ben ik 1/20^ste van die organisatie. Groeit het bedrijf tot 200 mensen, dan ben ik nog 1/200^ste. Ik ben dus relatief kleiner geworden in het geheel. Uit zo'n paradox ontstaan opnieuw kleine, nieuwe organisaties zoals Apple en Google dat ooit waren; zaken die niet kunnen gebeuren binnen IBM en Hewlett Packard. Grote ondernemingen gaan op in nog grotere organisaties. Hoe vang je dat op voor je mensen? Hoe belet je dat ze molecules worden in een groot geheel, dat ze steeds minder gaan begrijpen. Opgepast, het is niet de omvang van een organisatie die leidt tot een gebrek aan innovatie. Wel de inerties die voortkomen uit de gebruikte procedures binnen bedrijven. Die zijn ook vaak gelinkt aan de leeftijd van de mensen die er actief zijn.

Zwakke elementen zullen elementen aan boord halen die zwakker zijn dan zij zelf. Dan wordt de groep in zijn geheel zwakker. Echte goede mensen daarentegen, zullen de groep verrijken en zich omringen met nog betere mensen. Met mensen die hen overtreffen. Ze worden dan zelf minder belangrijk in die groep. Paradox... maar wel een mooie paradox, waar niet zo snel een mathematisch antwoord op bestaat. Dat is de uitdaging.

Op welk niveau situeert zich deze bekommernis, met als doel betere prestaties van uw kaderleden en medewerkers te bekomen ?

«Het enige materiaal dat wij aan de markt verkopen is talent. Iedereen die hier rondloopt moet een bepaald talent hebben; anders hebben wij geen bedrijf.»

Binnen het bedrijf bestaat amper hiërachie. Wij maken beelden en schrijven daar een tekstje bij... (lacht), alles moet teruggebracht worden naar woord, beeld en klank. De mensen die dat doen zijn front-line. De rest is daar om hen te helpen. Een aantal mensen geven logistieke steun aan de mensen die het moeten doen. De omgekeerde piramide, zeg maar. 

De reclamemarkt in ons land bevindt zich nog altijd in een luxepositie. In de VS, waar we een jaar geleden zijn gestart, is de situatie gans anders. Mensen staan daar -louter om financiële redenen- niet te dringen om bij ons te komen werken. Daar zijn we een start-up. Een goede marketeer kost al gauw 1 à 1,5 miljoen dollar per jaar (lacht)... dat is een gans andere situatie. Hier in Europa staan we ‘top of the list', zijn we iemand. De Belgische reclame scoort goed in de wereld omdat de mentaliteit ten opzichte van de reclamewereld volledig is omgeslagen. Toen ik begon wist ik niet eens wat een reclamebureau was. Alleen anarchisten en bohémiens gingen naar de kunstacademie (lacht)... Gelukkig zijn de tijden veranderd.

Hoe definieert u en meet u dat de prestaties die door uw medewerkers worden geleverd superieur zijn ? (vb.: snellere vooruitgang dan de concurrent, hogere winst, klanttevredenheid,..)

«Klanttevredenheid is in ons vak een zeer onbetrouwbare parameter. Een klant kan zeer tevreden zijn met een zeer ondermaatse prestatie. Klanttevredenheid is goed, maar is voor ons geen leading indicator.»

In de reclamewereld worden veel prijzen uitgereikt. Daaraan zie je of je erbij hoort of niet. De belangrijke elementen zijn dat onze mensen op wereldvlak scoren. Bij globale awards willen we prijzen wegkapen. Wij meten ons succes op bureauniveau. Natuurlijk zijn er mensen die prijzen winnen. Maar je moet 10 keer heel hard proberen om 1 keer te winnen. Dan moet je ook zien dat die 10 teams, die hard geprobeerd hebben, even hard gewaardeerd worden als dat ene team, dat dan bijna toevallig wint. In de reclamewereld heb je het Gunn Report, een industriestandaard voor de reclamewereld, waarin jaarlijks een optelsom van alle bureaus in de wereld wordt gemaakt. Hoeveel prijzen hebben bureaus gewonnen op de lokale, regionale en globale markten. Het Gunn Report telt die prijzen op en zo krijg je een rapport van de 50 meest succesvolle bureaus ter wereld. Daar willen we bij zijn.

Een tweede indicator is vrij evident: het binnenhalen van nieuwe klanten. Een derde is het opstappen van klanten, dat is een belangrijke indicator. Waarom stappen ze op? Daar moet een goede reden voor zijn. Een adverteerder is niet bij ons, komt naar ons en er is een aangename verandering in de markt. Dat maakt het succes van het bureau. Belgacom was bij een ander bureau, komt bij ons en plotseling ziet de markt dat Belgacom een goed adverteerder wordt. Nu is Belgacom terug weg, dus zou de markt moeten ervaren dat Belgacom opnieuw een minder goede adverteerder wordt, zodanig dat ons werk nog beter naar waarde wordt geschat. Als klanten vertrekken omdat ze het niet eens zijn met de manier waarop je hun product aanpakt, is dat geen probleem. Klanten moeten om de juiste reden komen en moeten ook om de juiste reden terug weggaan. Dat vertaalt zich ook naar de HR. Mensen komen om mee te werken aan een bepaald project: trek je de juiste mensen aan en vertrekken ze ook terug om de juiste reden? In onze business moet je streng zijn op twee zaken: kwaliteit van je product en kwaliteit van je klanten. Worden mijn producten opgemerkt op wereldniveau? Dat ze op Belgisch niveau worden opgemerkt, is van geen tel meer.  Het andere is: ‘Werk ik wel voor de juiste klanten?' Het imago van een reclamebureau wordt gemaakt door haar klanten. Als we aan die beide voorwaarden voldoen, gaat de rest vanzelf.

Bestaat er een ideaal profiel voor een « gemotiveerde en bovenmaats presterende medewerker » en zo ja, welk is dat profiel ?

Op het gevaar af van in clichés te gaan denken, ja. Puur creatieve medewerkers zijn meestal zeer emotioneel. Dat uit zich op allerlei manieren: ze hebben een raar uiterlijk, kunnen zich soms moeilijk uitdrukken, praten niet graag in publiek. Ze komen vaak zeer onprofessioneel over; het tegenovergestelde van wat ze in werkelijkheid zijn. Verder zijn het eclectische mensen; ze kiezen graag het beste eruit. Ik hou ervan dat jonge creatieven naar Harry Potter gaan kijken of naar Justin Timberlake om te weten te komen wat daar gaande is. Ze zijn nieuwsgierig naar dingen die gebeuren in de maatschappij, los van het feit of het uit hun eigen hoekje komt en ‘HUMO-approved' is... Ze gaan mensen observeren op de Vogeltjesmarkt eerder dan in de Rue Dansaert te blijven hangen. Een derde indicator voor een goed creatief talent is een talent dat reeds ontwikkeld werd in de kindertijd: gedichten schrijven, viool spelen,... iets. Als kind reeds hebben ze ervaren dat ze via een vorm van creatieve expressie aandacht kunnen krijgen in het gezin. Ze kregen appreciatie van mama en papa omdat ze grappig uit de hoek konden komen of iemand konden imiteren. En ze zijn dat talent blijven ontwikkelen.  Wanneer ze in projecten in de problemen komen en ze het even niet meer weten, moedig ik ze vaak aan om opnieuw beroep te doen op dat oertalent. Dat helpt soms. Dat zijn de drie zaken die ik in het oog houd.

Welke zijn de belangrijkste verbeteringen  die gerealiseerd kunnen worden bij kaderleden en medewerkers (indien men een impact wil hebben op de prestaties) ?

« Vind een manier om mensen samen te laten werken. Hiërarchie in een bedrijf is nog amper nodig. Vele diensten kunnen worden uitbesteed, dus in grote bedrijven kunnen top executives mee aan de bak: niet vergaderen, gewoon mouwen opstropen en meewerken. Meestrijden om een business binnen te halen. »

Elkaar leren kennen. Smijt ze samen in de loopgraven. Wij komen uiteraard in contact met veel hoge kaderleden in de wereld. Je ontmoet geen incompetente mensen. Het zijn allemaal geweldig intelligente, sterke mensen. Toch zie je bedrijven soms domme dingen doen. Daar is maar een reden voor: ze kennen elkaar niet. Ze hebben niet samen in de loopgraven gestreden. Vergelijk het met de Rode Duivels. Allen individuele talenten; maar ze hebben dat nooit samen in de strijd ervaren. Ze weten te weinig van elkaar, hebben een te beleefde relatie met elkaar. Ze denken wel dat ze elkaar goed kennen, maar dat is niet zo. Kaderleden schrijven elkaar elke dag e-mails. Maar dat is niet genoeg. Het zijn geen strijdmakkers. Je moet samen naar de oorlog. Pas dan hoor je zaken als: 't is eigenlijk toch een bijzonder mens.' Gaan vissen in Mongolië en gaan zeilen in Noorwegen is ook goed; maar daar heb ik het niet over. Vind een manier om mensen samen te laten werken. Hiërarchie in een bedrijf is nog amper nodig. Vele diensten kunnen worden uitbesteed, dus in grote bedrijven kunnen top executives mee aan de bak: niet vergaderen, gewoon mouwen opstropen en meewerken. Meestrijden om een business binnen te halen. Het ganse bedrijf wordt daar beter gezind van. Ik geloof niet in CEO's die enkel delegeren; CEO's moeten van 's morgens tot 's avonds overal waar ze kunnen meehelpen in de strijd, meewerken. Die betrokkenheid creëert een magisch effect op de werknemers. Zoals vroeger in de oorlog. De generaal is de dapperste man in de strijd. Alle soldaten willen hun leven voor hem opofferen. Die mentaliteit ontbreekt nog teveel binnen de bedrijven. Vaak regeert de ‘rule by invisibility'-regel. De meeste werknemers hebben er geen idee van wat hun baas de ganse dag doet.

In de huidige situatie wordt een CEO, die in een klein land als België werkt, redelijk snel CEO ergens in het buitenland. Wie een Belgisch bedrijf kan leiden, kan ook een ‘global company' leiden. Dat is trouwens veel makkelijker. Je zou gek zijn om het niet te doen. Alles is georganiseerd, gestandardiseerd,... In België moet een CEO continu ‘zijn plan trekken'. Het verloop van mensen binnen multinationals is gigantisch. Die mensen moeten continu nieuwe teams vormen met allemaal andere mensen. Ofwel hebben ze een autistische reactie en zeggen ze: ‘Ik sluit me op in mijn hok en geef me maar een A4-tje met de plannen, ik teken het wel af.' Ofwel gaan ze zich moeien op de werkvloer en krijgen ze een tegenreactie in de zin van ‘zeg, die nieuwe..., wat denkt die wel?' Het is dus nooit goed. Dat is een punt waar bedrijven enorm op moeten werken. Leren samenwerken. In plaats van de Himalaya te gaan beklimmen met je management team, terwijl het personeel thuis denkt ‘die mannen van het management zitten daar met SAS-roomservice op ‘adventure camp', terwijl wij hier de boel moeten doen draaien'. Doe als management team in plaats daarvan eens samen een oefening; sloop de muren om je heen.

Veel van die delegeerdrift heeft te maken met angst. ‘Als ik meewerk, zouden mijn medewerkers wel eens kunnen ontdekken dat ik minder competent ben dan men geschreven heeft in het persbericht bij mijn benoeming. Ik houd me dus beter wat op de achtergrond en ik ga vooral goed luisteren...'  Wie vandaag carrière maakt, blijft best zo onzichtbaar mogelijk, laat iedereen doen en ontslaat het hoofd van de divisie wanneer de resultaten wat minder zijn... dat kan  met één A4-tje. Ontvang af en toe wat mensen in je bureau en luister goed naar hen. Houd je hoofd wat scheef, knik instemmend en schrijf af en toe iets op... en sluit af met: ‘'t is goed, ik ben blij ... mijn deur staat altijd open voor een gesprek.' Een handshake en dan buiten. Met een IQ van 80 kan je vandaag een bedrijf leiden.

Welke zijn - op het macroniveau (van de onderneming)- de specifieke acties door uzelf op touw gezet om de prestaties en motivatie van uw werknemers te verbeteren (welke acties waren succesvol en welke waren het minder)?

« Bedrijven onderschatten de kracht die je kan putten uit het professioneel respect dat mensen hebben voor elkaar. Men wil graag tot de topclub horen.»

Ikzelf heb weinig initiatieven genomen. Zet ze maar op de rekening van André (Duval, co-stichter van Duval Guillaume, nvddw). Succesvol zijn onze jaarlijkse seminaries in de Alpen. We werken vanuit 7 verschillende locaties. In januari brengen we al die mensen samen. Een teambuildingevent. Dat is nodig om elkaar te leren kennen.

‘Tentoonstelling voor iedereen'. Een tentoonstelling waar alle mensen hun werk ten toon kunnen stellen. Fantastisch, wanneer mensen van elkaar ontdekken wat ze kunnen. Dat hebben we al twee keer gedaan en gaan we binnenkort nog 's overdoen. Bedrijven onderschatten de kracht die je kan putten uit het professioneel respect dat mensen hebben voor elkaar. Men wil graag tot de topclub horen. Mensen kennen elkaar allemaal wel, maar wanneer je al hun werk samenbrengt in een tentoonstelling wordt dat nog meer zichtbaar. De trots van de mensen om te ontdekken wat voor goede dingen ze (samen) kunnen maken. Dat is weer het verschil tussen weten en ervaren. We leven in een erg cognitieve maatschappij. We weten veel... we zien miserie, we zien oorlog... maar we ervaren dat niet. En het lijkt of het ons niet raakt. Wanneer vrienden van ons in de tsunami zitten, raakt het ons wel, want de tsunami bedreigt onze vriendenkring. Ik ben een zeer groot voorstander van het ervaren van dingen. Laat een creatieve zijn verhaal doen aan de klant. Ervaar wat een presentatie is. Laat het niet door iemand anders doen.

Wat we ook elk jaar doen is medewerkers en klanten meenemen naar het reclamefestival in Cannes. Daar worden een week lang workshops rond publiciteit gehouden. Het is belangrijk dat onze mensen zich daar kunnen meten met de besten van de wereld. Ze worden daar ook beschouwd als deel uitmakend van de besten van de wereld. Dat is fijn, 's een week met de gele trui rijden. (Duval Guillaume staat al een aantal jaren in het Gunn Report, dat jaarlijks een top 50 van reclamebureaus wereldwijd opstelt, nvddw).

Welke interne en externe communicatie ondersteunt het best het realiseren van bovenmaatse prestaties ?

«Niet-cosmetische communicatie. Wat je in vele bedrijven ziet -zowel wat betreft interne als externe communicatie- is ‘gemaakte' communicatie. Die m.a.w. niet van de bedrijfsleiding komt.»

Dat heeft opnieuw te maken met die anonimiteit en het delegeren. Communicatie wordt beschouwd als het exclusieve domein van de communicatiemanager of de marketingmanager. Terwijl communicatie de eerste taak van de CEO is. Hij is de groepsleider; de vrouw of man waar de mensen naar opkijken en van wie gedacht wordt dat hij de zaak in de goede richting leidt.

Als die mens niet vanuit de onderbuik de communicatie initieert, dan krijg je de traditionele interne en externe communicatie die niemand raakt. ‘Dat zijn wij niet.'  Communicatie moet geïnspireerd zijn door het idee van de ‘leadership of the company'. Waar gaan we met het bedrijf naartoe? Toekomstgericht. Niet hoe het was in het verleden, wel ‘waar breng ik u naartoe'. Er moet een belofte inzitten. Op dat vlak is België een onderontwikkeld land. De waarde van dit soort communicatie wordt geweldig onderschat. Men belooft niet graag, men praat niet graag. ‘Vivons cachés pour vivre heureux.' Als ik niets zeg, zeg ik niets verkeerd. Terwijl groot leiderschap de mensen een zicht geeft op waar ze naartoe gaan.

Generaal Patton valt in de Strijd om de Ardennen zonder benzine; 50 kilometer voor het slagveld vallen de auto's stil, in de zwaarste winter die Wallonië ooit heeft gekend. Patton was op zoek naar zijn vierde ster. Hij verzamelt zijn mensen in zijn tent en houdt zijn historische speech: ‘Gentlemen, tell them where we go, tell them why we go... don't tell them how we go.' Dat is zowel interne als externe communicatie. Het moet de visie van de CEO en het management team zijn. Al het afzien, de vele opofferingen die je maakt, de aandacht die er niet is voor je kinderen en je vrouw, want je bent bezig met je product... waar leidt dat toe? Wat hebben we bewerkstelligd als we slagen in onze opdracht? Als de CEO dat niet doet, krijgt hij automatisch alleen gezeur over geld en pensioen in de plaats.

‘Give people a sense of dignity'. Dat maakt dat een bedrijf als Apple, waar tien jaar geleden mee gelachen werd omdat het op de rand van het failliet balanceerde, vandaag leider is in haar domein. Alleen maar omdat Steve Jobs de interne en externe communicatie in handen heeft genomen en een zin heeft gegeven. Het bedrijf heeft een roeping gekregen. ‘Think different. Think creative'. Wat ik hier aanhaal is niet makkelijk omdat CEO's -zeker hier in België- eerder voor hun managerscapaciteiten worden ingehuurd dan voor hun leiderschap. Ze beheren de zaak ‘als een goede huisvader'. De ‘bottom line' primeert.

Mensen die uitblonken op school en de universiteit, die altijd netjes in het rijtje hebben gelopen en resultaten hebben neergezet, worden dan ook nog eens geacht charismatische communicators te zijn. Ze moeten dan ook nog eens de mensen kunnen begeesteren met hun ideeën omtrent waar ze het bedrijf naartoe willen brengen. Wie dat op een inspirerende manier voor mekaar krijgt, moet een ‘straffe gast' zijn. Het goede nieuws is: er is hulp. Het spijtige is dat de CEO, die van zichzelf vindt dat hij geen goede communicator is, zijn communicatie gaat delegeren aan de pr-manager of de communicatiemanager. Dat is jammer, want dan legt hij zich erbij neer dat er een professioneel verhaal komt... dat het zijne niet is. Hoewel hij met een beetje moeite zijn eigen échte visie zou kunnen brengen. Ik ontmoet vele CEO's en ik sta er telkens van versteld hoe begeesterd en enthousiast ze in besloten gezelschap zijn. Maar als ik dan vraag of ik die boodschap naar buiten mag brengen is het dikwijls... nee. ‘Ik heb er al met mijn marketingmanager over gesproken en die vindt dat maar niets'. En dat is zo jammer, want hoe meer de wereld globaliseert en technologiseert, hoe meer de mens hunkert naar... de mens. Heb je Bill Gates al eens ontmoet? Wel dat is geen mens om een kwartier een pintje mee te drinken. Hij is niet tof..., maar hij is daar. Hij heeft een naam. Het is een mens en hij staat voor dat bedrijf. Mensen zoeken naar de mens achter een systeem. En dat geeft je hoop. Hoe groter de corporation, hoe meer men op zoek gaat naar de mens. Het ontroert je van te zien dat aan het stuur van een groot bedrijf een mens staat. Dat pakt je. Ik heb in mijn carrière kunnen werken met Meneer Dexia, met meneer Danone, met meneer Spa, met mevrouw Douwe Egberts... Wel ik kan u verzekeren dat wanneer ik vriendschappelijke gesprekken heb met die mensen, ik tot het besef kom dat de wereld in goede handen is. Die mensen hebben een geweten, doen hun best. En datgene wat men zo graag laat uitschijnen, dat de wereld een vieze machine is, die bestuurd wordt door slechte geesten die enkel uit zijn op winstbejag, totaal onjuist is.  Dat zijn fantastische mensen, die moeilijk bestuurbare boten naar de haven leiden. Mensen met een gezin, met kinderen ook en met hun eigen angsten. Die ontmoetingen hebben mij ontspannen, veel minder cynisch gemaakt.

Wat ik daarmee wil zeggen is dat men steeds meer op zoek gaat naar de mens achter een bedrijf. Wat doet een reclamebureau anders dan een bedrijf een menselijk gezicht bezorgen? Een merk wordt een vriend. ‘Mijne Stella is mijne kameraad'... Dat proberen we te doen, hoewel het soms erg grote bedrijven zijn. De mens heeft behoefte aan menselijkheid. Zeker in die grote gigantische structuren. Ik zie vandaag ondanks de ‘Hey Jack's' en de ‘Hey Joe's', een veel grotere façade dan vroeger, toen iedereen nog  in pak en das liep. Men speelt samen golf en squash, maar men denkt wel tien maal na vooraleer men zegt wat men denkt.

De rol van het directiecomité ?

«De houding van het directiecomité binnen een gezond bedrijf is er een van dienstbaarheid naar de mensen toe die het product maken of leveren.»

De oude tijd van ‘ik ben de baas en zoveel mensen werken onder mij' is definitief voorbij. Ik werk onder 200 mensen en probeer te helpen waar ik kan. Ik word erg zenuwachtig wanneer mensen zaken beginnen te doen... omdat ik het gezegd heb. Dan herleidt men de ganse capaciteit van het potentieel van een bedrijf tot mijn niveau. En dat is ergerlijk. A waste of talent. Je wil dat mensen dingen doen omdat zij tot de conclusie zijn gekomen dat dit het verstandigste is om te doen. En je moet hen de logistieke en financiële mogelijkheden geven om datgene te doen wat nodig is om te scoren, zoals het directiecomité wil dat ze scoren.

Mijn ervaring is dat iedereen het makkelijker krijgt, wanneer een bedrijf geen ‘bazenhouding' kent. Geen ‘wie is hier de baas?' Haantjesgedrag valt weg. De klant is de baas. Hij stuurt het proces, beslist wat moet gebeuren. Wij leveren de goede service en het goed product. En de mensen moeten dat weten. Het idee is de baas.

Welke bedrijven staan volgens u het verst wat betreft het realiseren van bovenmaatse prestaties en de motivatie van de werknemers ?

«Wat Microsoft heeft gerealiseerd is gigantisch en had ook IBM niet kunnen realiseren. Bij Microsoft leefde een houding van ‘on les aura', die strijdvaardigheid om iets te bewijzen tegenover de grote vijand, die mensen in staat stelt zichzelf te overtreffen.»

Maar eens je de werelddominantie hebt wordt het ‘lonely at the top'. Als je niets hebt om achterna te jagen, wordt het moeilijk. Kijk naar het kleine Apple met zijn iPod. Gewonnnen van Sony, de grootste in de muziekindustrie en van Microsoft, de grootste in de computerindustrie. Want de iPod is niets meer dan een computertje waaruit muziek komt. In die context was Apple een klein bedrijfje dat zich moest bewijzen... en het heeft zich overtroffen.

Ideaal voor het leiderschap van een bedrijf is om een doel te stellen dat niet direct in het bereik ligt, maar toch in zicht komt. Als je de doelen te moeilijk stelt, haken mensen af. Stel je ze te makkelijk, dan zijn ze gelijk klaar. Duval Guillaume is het grootste reclamebureau in België en heeft hier toch een en ander bereikt. Maar als ik dan kijk op wereldvlak... jongens toch. Doelen stellen is een moeilijke materie. Ik zie dat dikwijls bij klanten. Doelstellingen zijn vaak te concreet, te meetbaar: ‘We gaan 5% groeien, we gaan 7% groeien.' Ik noem dat boyscout-doelstellingen. Wat dacht je van de doelstelling: ‘We gaan de ganse cd-markt eens omvormen tot een mp3-markt'. Dat zijn pas avonturen. Of Senseo dat de ganse koffiemarkt op zijn kop zet. Dan ontstaat er gegarandeerd teamvorming en ambitie en ambiance... Omdat die doelstelling een mooie doelstelling is. Dat is de sleutel. Wie zijn bedrijf weet te herdefiniëren als een project, kan zijn troepen mobiliseren ‘beyond their own capacities.' Wie zijn bedrijf definiëert als een bedrijf, krijgt werknemers die een job komen doen. Ze moeten dan werken voor iemand anders. Niemand doet dat graag. Een bedrijf definiëren is zowat het moeilijkste wat bestaat. Ik neem het voorbeeld van Danone 15 jaar geleden. Wat hoor je het liefst: ‘ Wij zijn de wereldleider in het melken van koeien en het maken van melkproducten voor consumptie' of...  ‘Entreprendre pour la santé'. Het eerste is een bedrijf dat zuivelproducten verkoopt. Het tweede zijn een groep mensen die iets voor de wereld willen doen. Die kleine nuance definiëren is zowat de belangrijkste taak voor de leider van een bedrijf. We zijn geen bedrijf, we zijn bezig met een opdracht. ‘We are on a mission.' Steve Jobs heeft de computer van kantoor naar thuis gebracht. Mensen werken niet meer voor computers, computers werken voor de mensen. ‘It's a challenge, and now we're on a mission.'

Maar de context waarin bedrijven een beroep doen op een reclamebureau zijn meestal goed; ze zijn ‘straf' bezig, er gebeurt iets, ze willen hun product in de markt zetten. Toen wij in 2000 voor Belgacom begonnen te werken was daar een interne revolutie aan de gang. Belgacom bruiste. John Goossens vond dat de tijd rijp was om naar buiten te komen met een nieuw Belgacom.  ADSL, digitale tv... er was vanalles te doen. Douwe Egberts haalde ons binnen voor de lancering van Senseo. Wij hebben zelden het gevoel dat een bedrijf het niet goed doet. Als het nieuws goed is haalt men een reclamebureau binnen, als er slecht nieuws is, roept men de journalisten (lacht). Ik ben dus slecht geplaatst om deze vraag objectief te beantwoorden.

Wordt uw taak verschillend, eenvoudiger of moeilijker met de intrede van de nieuwe generatie jongeren? Wat verandert of zal veranderen?

«Jonge mensen leggen hun accent eerder op zelfontplooiing dan op zelfverrijking.»

Mijn taak wordt veel eenvoudiger. Ten eerste ben ik op een leeftijd gekomen dat jongeren mij gaan beschouwen als de generatie van hun grootouders. Van je ouders krijg je niet graag lessen, van je grootouders wel, want die zijn al buiten strijd. En ze geven je er soms een stuk chocolade bovenop. Voor mij is het veel makkelijker om te werken met mensen tussen 25 en 35 dan met de generatie die net na mij komt, mensen van 45. Voor hen ben ik een directe concurrent, voor de jongeren ben ik al ‘een oude gast'. Maar ze vragen mij af en toe toch iets (lacht).

De jonge mensen kijken op een totaal andere manier naar het leven dan wij. Ik denk dat ze gelijk hebben. De werkomgeving die we hebben gemaakt is er voor hen. Zij moeten zich hier goed voelen. Creatieve producten kan je alleen maken als je je goed voelt. In Antwerpen zit veel creatief talent dat geen zin heeft om elke dag op en af naar Brussel te pendelen. Gewoon geen zin. Daarom zitten ze hier. Je moet je laten leiden door de eisen van je mensen. Wat wil je in je leven? Dat is iets wat ik altijd heb bewonderd in André Duval. Zijn eerste vraag aan een sollicitant is meestal: ‘Wat wil je in je leven?' ‘Wat maakt je gelukkig?' Ik geloof in geluk als grootste minerale grondstof van eender welk bedrijf. Ik streef het persoonlijk geluk van elk individu na. Als ik bij een van de medewerkers een triest gezicht ontwaar, is er iets mis. Verkeerde opdracht, verkeerde competenties, in de knoei zitten, misschien is er thuis iets... Als mensen niet gelukkig zijn in hun werkomgeving, moet je daar absoluut direct op afstappen en nadenken hoe je die mens gelukkiger kan maken.

Jonge mensen leggen hun accent eerder op zelfontplooiing dan op zelfverrijking. Dat is goed op zich, maar dat heeft een reden. In België zit je enkel met kinderen die uit begoede gezinnen komen. Zelfs de armen zijn in België nog rijk, vergeleken met Afrika. De naoorlogse generatie, die nog miserie heeft gekend, is weg. Jongeren blijven tot hun 25^ste, 35^ste thuis wonen. Ze duiken in het zwembad van ma en pa, aan de zee gebruiken ze ‘het appartementje van de bomma'. Die jongeren hebben nog weinig dromen. Zonder veel geld ben je in België een rijke mens. Er worden prachtige parken door de overheid gefinancierd, maar die parken zijn verlaten... We zitten dus in tijden waarin de grootste nood zelfontplooiing is, eerder dan materiële zaken. Ze willen iemand zijn of worden, die vrij kan kiezen in de wereld wat hij of zij wil doen.

Welke elementen zijn vandaag niet duidelijk met betrekking tot de prestaties en de motivatie van de werknemers ?

«Mensen moeten kunnen ervaren in welke mate het bedrijf profiteert van hun persoonlijke bijdrage aan het geheel.»

Het moeilijkste in onze sector blijft het behouden van talent. Het cliché zegt dat je ze goed moet betalen, waarderen, promotie geven... dat zal allemaal wel moeten gebeuren, maar waar ik echt in geloof is dat mensen moeten kunnen ervaren in welke mate het bedrijf profiteert van hun persoonlijke bijdrage aan het geheel. Daarvoor moet je als bedrijfsleider intern je visie kenbaar maken: ‘Waar wil ik naar toe en waarom?' Denk aan generaal Patton: ‘Tell them where we go and tell them why?' Dat moeten ze weten.  Verder moeten ze van zichzelf kunnen beoordelen of hun persoonlijke bijdrage het bedrijf dichter bij het objectief heeft gebracht of niet.  Ze moeten de persoonlijke link zien tussen ‘the individual cause' en ‘the collective cause'. Als ze dat niet zien, heb je miserie. Want dan weet je niet meer wat je aan het doen bent. Dat zie ik in teveel bedrijven. ‘Als ik die schroef hier nu vastzet of niet, wat maakt dat uit voor de bazen in Philadelphia'. Ze zien het verband niet. Uiteindelijk is dat niet meer dan onverschilligheid die terugbotst. Die bescheidenheid waarvan vele CEO's vinden dat ze hen siert, het zich op de achtergrond houden, wordt door de mensen op de werkvloer gelezen als ‘They don't give a shit.' Dus gaan ze meer geld en meer pensioen eisen, want ‘ze worden toch allemaal rijk, dus kan ik er beter ook van profiteren'. De CEO gaat zich dan nog meer op de achtergrond houden, want anders komt er toch maar meer miserie van. En zo sukkel je in een negatieve vicieuze cirkel.

Welke rol speelt de CEO met betrekking tot de motivatie van de werknemers? Kan men leren om een inspirerend leider te worden en zo ja, hoe?

«Of je nu leiding geeft aan 100 of aan 1.000 mensen, enkel het feit dat je daar zit bewijst dat je een inspirerend verhaal hebt.»

Mensen die jaren in die positie zitten, kunnen iets. Bullshit will take you to the top, but it won't keep you there. Elke CEO heeft de natuurlijke gave om mensen te begeesteren. Alleen heeft hij voor zichzelf uitgemaakt dat hij dat beter niet doet. Iemand heeft hen onderweg verteld dat het beter was om zich wat op de achtergrond te houden. ‘Praat niet teveel met de mensen, want je talent ligt ergens anders...' Geef mij zo'n CEO één dag op mijn zeilboot en die gaat 's avonds weer naar huis zoals vanouds. Hij gelooft opnieuw dat hij het toch wel kan....

Het verbaast me telkens opnieuw dat mensen bevestiging van buiten af nodig lijken te hebben, om gelukkig te zijn. Dat loopt toch altijd op een teleurstelling af. Iemand zal zeggen: ‘ja, je bent goed bezig; terwijl een andere zegt; neen, het is niet goed genoeg.' Wat is de waarde dan van zo'n oordeel? Ik heb ooit voor Vacature een reeks interviews gedaan met een 15-tal succesvolle zakenlui, met ‘mensen die het gemaakt hadden', zogezegd. Door al die verhalen liep één rode draad: allen voelden zich achtervolgd, allen ervaarden een zekere gezonde vorm van paranoia: ‘Iets gaat mij inhalen, men gaat op een dag ontdekken dat ik eigenlijk niet zo bijzonder ben.'  Je voelt dat die mensen allemaal hun eigen manier hebben om zichzelf los te werken uit het peleton, om te ontsnappen. Voor de ene zijn dat meer diploma's hebben dan een ander. Voor de andere is dat onzichtbaarheid. België telt tal van succesvolle zakenlui die verschanst zitten op domeinen en in kastelen en die niemand kent of ooit gezien heeft. Onzichtbaarheid als het ware. Voor nog andere is dat het opzetten van een uitzonderlijk grote mond (zegt letterlijk ‘een groot bakkes'), een adeltitel kopen of krijgen. Allemaal manieren om toch maar buiten bereik te blijven van de waarheid. ‘Men zal misschien ooit ontdekken dat ik maar een klein ventje ben, met schrik en die zijn mama mist (lacht).' Ze zijn allemaal op de vlucht voor iets. En dat iets kan het gebrek aan een diploma zijn of een slechte ervaring tijdens hun jeugd. Daarom willen ze zichzelf bewijzen. Eigenlijk zijn het dikwijls zeer bange mensen en net dat geeft hen vaak die enorme kracht om bedrijven te leiden en door moeilijke tijden door te halen. Kijk naar Bush, die jongen is zo bang dat hij op een keer zo dom gaat zijn als de wereld denkt dat hij is, dat hij maar zaken blijft doen om de wereld te bewijzen dat hij niet zo dom is als men denkt. Maar los daarvan gebeuren er wel veel zaken in de wereld door toedoen van Bush. Of die goed of slecht zijn zal de geschiedenis wel uitmaken.

© Express.be - Top Management

Dit interview komt uit 'Van motivatie tot prestatie: topmanagers getuigen', een boek van Dominique Dewitte (Express.be) & Alain Renier (Top Management). Op basis van de toepasselijke auteurswetgeving is het zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever verboden de inhoud van deze passage voor om het even welk doel te kopiëren, reproduceren, te veranderen of te verdelen.