Interview: Karel Vinck (BAM)

Welke zijn de uitdagingen die u vandaag (op het vlak van HR) het meest verontrusten? (vb : rekrutering, retentie, opvolging,  ..)

«De belangrijkste uitdaging van het topmanagement moet zijn om op ieder ogenblik de juiste man op de juiste plaats te hebben.»

Teveel ondernemingen hebben daar problemen mee omdat ze een gebrek aan consequentie aan de dag leggen. Topposities kun je niet langer houden dan 10 jaar, daar raak ik meer en meer van overtuigd. Kijk in de politiek naar Thatcher, De Gaulle, Blair nu... Op 10 jaar verandert er veel in de omgeving waarin je de leiding hebt. Er is een grote dispariteit tussen je eigen visie, je ontwikkeling, je eigen conceptuele aanpak en wat er in je omgeving gebeurt. Vandaag evolueert de omgeving onder invloed van de globalisering verschrikkelijk snel. Als je niet even snel evolueert als je omgeving, bezorg je je onderneming een achterstand.

Waarom evolueren mensen niet even snel als hun omgeving? Ten eerste omdat het mensen zijn, met hun eigen persoonlijkheid, visie, concepten, karaktertrekken,... kortom zaken die je niet zomaar verandert.  Ten tweede denk ik dat mensen die zolang aan de top van een organisatie staan, de neiging hebben om instinctief te gaan reageren op bepaalde gebeurtenissen. Zij het op vlak van de organisatie, marketing, productiviteit,... Dat is niet goed: een manager moet zich ten allen tijde in vraag kunnen stellen. Wie tien jaar in zo'n positie blijft, verliest die reflex. Ten derde ben je emotioneel gebonden met je staf, je hebt te lang met dezelfde groep mensen samengewerkt. Dat ontneemt je vaak de moed om de veranderingen te realiseren die nodig zijn voor het bedrijf. Om die drie redenen is het wenselijk om na acht à tien jaar een andere functie op te nemen.  Mijn eigen carrièrepad tussen Eternit, Bekaert, Umicore, de NMBS en nu de Europese Commissie, heeft me verplicht om mezelf elke keer opnieuw in vraag te stellen. Je moet telkens opnieuw een groep opbouwen, nieuwe relaties opbouwen, zaken aanleren. Dat verplicht je om creatiever te zijn dan wie bijvoorbeeld 20 jaar op dezelfde positie blijft. Die cyclus kan onder invloed van de globalisering nog wat versnellen. Maar uiteindelijk vergen ingrijpende herstructureringsprocessen, zoals ik die bijvoorbeeld bij de NMBS heb doorgevoerd, toch al makkelijk twee jaar vooraleer de eerste resultaten ervan zichtbaar worden. Mathematisch spreek je dus over 2 à 3 jaar, maar wie geloofwaardigheid wil opbouwen in de markt heeft nog eens 2 à 3 extra jaren nodig. Pas dan kan je zeggen dat je de zaken goed onder controle hebt.

Het aanpassingsvermogen van de mens blijft ook aan de top een kritische factor en tot mijn spijt zie ik dat aanpassingsvermogen steeds verder verminderen naargelang men langer in een bepaalde positie verblijft. Daarom is ook de rotatie van het topmanagement zeer belangrijk.

Op welk niveau situeert zich deze bekommernis, met als doel betere prestaties van uw kaderleden en medewerkers te bekomen ?

«Voordeel van een internationaal bedrijf als Umicore is dat we medewerkers ook uitdagingen kunnen aanbieden buiten België en Europa, want één van de problemen van alle bedrijven vandaag is toch de retentie.»

Het is uiteraard onmogelijk om na 10 jaar al je managers weg te sturen en er nieuwe aan te nemen. Het is daarom belangrijk daarop te anticiperen door zelf een rotatie door te voeren. Zo is onze CFO Marc Grynberg onlangs aangesteld tot Executive Vice President, verantwoordelijk voor de Automotive Catalysts activiteit van Umicore, een belangrijke divisie binnen ons bedrijf. Die rotatie is dus een belangrijk element, dat mensen de gelegenheid geeft om binnen de onderneming te groeien en zich te ontwikkelen. De neiging om het bedrijf trouw te blijven wordt zo ook positief beïnvloed. Voordeel van een internationaal bedrijf als Umicore is dat we medewerkers ook uitdagingen kunnen aanbieden buiten België en Europa, want één van de problemen van alle bedrijven vandaag is toch de retentie.

Hoe definieert u en meet u dat de prestaties die door uw medewerkers worden geleverd superieur zijn ? (vb.: snellere vooruitgang dan de concurrent, hogere winst, klanttevredenheid,..)

«Ik ben was zeer onder de indruk van de geïntegreerde visie die EFQM aanreikt voor de aanpak van het management.»

Op algemeen vlak is er de benchmarking ten opzichte van de concurrentie. Daar hanteren we elk jaar opnieuw zeer specifieke doelstellingen, zowel kwantitatief als kwalitatief. Thomas Leysen (CEO Umicor, nvddw) legt binnen Umicore ook een zeer grote nadruk op de ROCE (Return on Capital Employed, een ratio die op de efficiëntie en de winstgevendheid van de kapitaalinvesteringen van het bedrijf wijst of een indicator die aangeeft hoe goed een bedrijf kapitaal gebruikt om omzet te genereren, nvddw). Deze 2 elementen samen, drukken de rentabiliteit en het succes van het bedrijf uit. Langs een kant het rendement en het resultaat, langs de andere kant de assets die je gebruikt om dat resultaat te realiseren. Wanneer je die twee optimiseert heb je een doelstelling die zowel de continuïteit als de groei van het bedrijf mogelijk maakt. De ROCE is een belangrijk element voor de waardering en de evaluatie die gemaakt wordt van de leden van het directiecomité. Zij worden op verschillende niveaus geëvalueerd: op groepsniveau en op niveau van de activiteit waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Wanneer je de hiërachische ladder afdaalt, worden mensen meestal geëvalueerd op een activiteit alleen, eventueel wel binnen een Europese context. Nog lager worden mensen geëvalueerd op basis van het resultaat van bijvoorbeeld hun productiesite. Toch trachten we deze methodologie niet te veralgemenen. Onze plant in Hoboken bijvoorbeeld streeft nu het concept en de filosofie van EFQM na (De European Foundation for Quality Management, kortweg EFQM, werd in 1988 opgericht door 14 grote Europese bedrijven. Zij stelden zich tot doel om een voortdurende uitmuntendheid te bereiken in de Europese economie en ze streefden naar een wereld waarin de Europese organisaties overal erkend worden als excellent, nvddw). Ik ben daar 3 jaar voorzitter van geweest en was zeer onder de indruk van de geïntegreerde visie die EFQM aanreikt voor de aanpak van het management. Onze precious metals-eenheid in Hoboken is dit jaar één van de finalisten voor de Europese EFQM Award. Dat is absolute top, als je dat kunt realiseren in een bedrijf, heb je echt alles onder controle.

Bestaat er een ideaal profiel voor een « gemotiveerde en bovenmaats presterende medewerker » en zo ja, welk is dat profiel ?

«Creativiteit, openheid en het vermogen om syntheses te kunnen maken. Niet enkel binnen de eigen biotoop, maar ook in andere culturen.»

Ik vertrek vanuit de hypothese dat mensen een minimum aan professionele ervaring en deskundigheid kunnen aantonen. Zonder dat raak je niet veel verder. Daarbovenop denk ik aan creativiteit, openheid en het vermogen om syntheses te kunnen maken. Niet enkel binnen de eigen biotoop, maar ook in andere culturen. Waarden kunnen inschatten en integreren, teamleadership, enthousiasme. Het vermogen om een omgeving te creëren waarin mensen graag komen werken. Er moet plezier zijn, er moet ook eens gelachen kunnen worden. Je brengt hier dagelijks toch 10 à 12 uur door, tenslotte. Ik zie dat teamleaders die hun teams echt kunnen enthousiasmeren, ook vaak betere resultaten realiseren.

Bij Bekaert heb ik een methodologie ontwikkeld, die ik later ook bij Umicore, de NMBS en tot vandaag in de Europese Commissie heb toegepast: het formuleren van een korte, zeer duidelijke en krachtige mission statement. Pas op, dit is een zeer moeilijke oefening. Het duurt tussen zes en twaalf maanden vooraleer je iedereen achter je missie hebt staan. Dan tracht je concreet die missie te vertalen in een strategie. Het belangrijkste element in het ganse proces is de coherentie en de continuïteit van je acties te verzekeren over de jaren heen. De mission statement speelt daarin een cruciale rol, vooral bij het nemen van strategische beslissingen. Mensen zullen je ideeën aanvechten en in vraag stellen. Je krijgt opmerkingen in de trend van: ‘Waarom zouden we dat doen? Is dat wel nodig? ' Dan moet je kunnen terugvallen op je mission statement: ‘We waren akkoord dat we voor die doelstellingen zouden gaan. Zijn we coherent, dan gaan we door, zijn we dat niet, dan doen we het niet.' Dat is een cruciaal element.                       

Welke zijn de belangrijkste verbeteringen  die gerealiseerd kunnen worden bij kaderleden en medewerkers (indien men een impact wil hebben op de prestaties) ?

«Buiten de klassieke formele kanalen als ondernemingsraden, nota's enz., moet je ook opportuniteiten zoeken die je de mogelijkheid geven om aan informele communicatie te doen.»

Voor mij is dat communicatie. Daar doen we nog veel te weinig aan. Bepaalde spanningen die we hier hebben gehad waren trouwens een gevolg van een gebrek aan goede communicatie. Zowel formeel als informeel. Buiten de klassieke formele kanalen als ondernemingsraden, nota's enz., moet je ook opportuniteiten zoeken die je de mogelijkheid geven om aan informele communicatie te doen. In het begin van mijn carrière stond ik voor de herstructurering van Eternit in Italië, een aartsmoeilijke oefening. Ik zag dat de werknemers 's morgens koffie gingen drinken in een koffiebar vlakbij de kantoren. Ik ben daar uiteindelijk ook naartoe getrokken. De informatie die ik daar heb verzameld, op alle vlak, was onbetaalbaar. Welke zijn de bekommernissen van de werknemers? Wat en hoe moet ik communiceren? Hoe moet ik het draaien zodanig dat het acceptabel wordt? Ik heb dat later ook bij Bekaert gedaan, Thomas Leysen doet dat hier ook. CEO's  moeten hun eigen informele communicatiekanalen zoeken om de boodschap te doen aanvaarden. Dat blijft één van de belangrijkste elementen.

Welke zijn - op het macroniveau (van de onderneming)- de specifieke acties door uzelf op touw gezet om de prestaties en motivatie van uw werknemers te verbeteren (welke acties waren succesvol en welke waren het minder)?

«Er zijn 3 elementen. De missie, de strategie en het strategisch vehikel.»

Wat ik vaak zie is dat bedrijven een missie hebben, een strategie hebben, maar dan ontbreekt het hen aan een strategisch vehikel om het mission statement te realiseren. De CEO wordt dan een soort ‘Sunday morning preacher'. Hij zegt dan éénmaal per jaar op de nieuwjaarsreceptie wat hij wil doen en daar blijft het bij. Je hebt dus ook een strategisch vehikel nodig. Dat is belangrijk omdat het je de hoogste waarschijnlijkheid geeft dat je kan realiseren wat je moet realiseren. Wie geen methodologie heeft, ontbeert controle over wat er gebeurt. Bij mij was dat Total Quality Manangement, zowel hier als bij Bekaert. Bij de NMBS heb ik niet de tijd gehad om TQM te introduceren, door gebrek aan tijd, maar ik heb er gewerkt aan een verandering van cultuur en concept. Ik tracht het nu ook bij de Europese Commissie te introduceren. Wie die drie elementen verenigt: missie, strategie en methodologie zal met grote waarschijnlijkheid zijn mission statement kunnen waarmaken.

Welke interne en externe communicatie ondersteunt het best het realiseren van bovenmaatse prestaties ?

«Je moet steeds twee soorten communicatie -formeel en informeel- gebruiken om je objectieven te bereiken.»

De formele en informele communicatie moet goed in evenwicht zijn. Formele communicatie is belangrijk, ik denk dat het werknemers motiveert. Je moet ook alle mogelijke kanalen gebruiken. Bij de herstructurering van 1995-1996 hebben we hier voor het eerst de videocasette gebruikt. We hebben 7.000 videocasettes met mijn boodschap aan de werknemers thuis bezorgd. Dat gebeurde terwijl de ondernemingsraad bezig was. Dus toen de mensen de ondernemingsraad verlieten, waren de werknemers thuis al op de hoogte gebracht van wat hier ging gebeuren. Dat heeft ons toegelaten om de zaak onder controle te houden.

De rol van het directiecomité ?

Er bestaat altijd een risico om een vergissing te begaan bij de selectie van de leden van het directiecomité. Dan moet je de persoon in kwestie verplaatsen, eventueel vervangen. Soms moet je daarin zeer drastisch zijn. Ooit hadden we hier een zeer goede consultant, die de herstructurering van een afdeling in goede banen had geleid. Iedereen zag in hem de geknipte kandidaat.  We benoemen hem en hij accepteert. Hij maakt dan een plan dat niet beantwoordde aan de objectieven die we hadden gesteld. Hij begon me toen uit te dagen in de zin van ‘Wat weet jij hiervan? Ik moet deze afdeling leiden.' Voor mij was hij duidelijk naast de kwestie. Ik heb hem dan 's avonds ontslagen. Zulke dingen gaan dan rond in het bedrijf en brengen een zekere discipline.

Welke bedrijven staan volgens u het verst wat betreft het realiseren van bovenmaatse prestaties en de motivatie van de werknemers ?      

Als je een naam wil dan is het voor mij General Electric, zowel met Jack Welch als Geoffrey Immelt. De laatste krijgt wat minder persaandacht dan Welch, maar ik vind dat hij dat zeer goed doet. Er in Europa een bedrijf uitpikken dat als model kan dienen is niet eenvoudig. Ik had gedurende lange tijd bewondering voor British Petroleum met John Brown, maar dat is faliekant afgelopen. Ik denk dat hij zichzelf heeft overschat en niet de juiste prioriteiten heeft nagestreefd. Hij heeft het bedrijf wat laten gaan.

Wordt uw taak verschillend, eenvoudiger of moeilijker met de intrede van de nieuwe generatie jongeren? Wat verandert of zal veranderen?

«Jongeren hanteren open communicatiekanalen, veel meer dan wij dat vroeger deden.»

Vroeger sprak alleen de voorzitter. Het summum dat ik heb meegemaakt was de Raad van Bestuur van de Generale. Wie een positie had, was de baas en had het voor het zeggen. Al de anderen moesten zwijgen. Dat wordt vandaag niet meer geaccepteerd. Men eist open en transparante communicatie. Professioneel moet iedereen zijn bijdrage aan het beslissingsvormingsproces kunnen leveren.  Wie niet naar een vergadering kan komen met gedocumenteerde projecten, met becijferde kosten en baten, heeft zijn plaats niet meer. Je moet ook de juiste vragen kunnen stellen.

De nieuwe generatie is zeker even toegewijd. Ze verwachten veel van hun loopbaan. Ze hebben ook meer zin voor zelfontwikkeling dan dat 20 à 30 jaar geleden het geval was. Ze willen uitdagingen aangaan. Wanneer je ze een van deze twee niet kan aanbieden, dreig je ze te verliezen. Ik kijk trouwens op eenzelfde manier tegen de vergrijzing aan. Of mensen nu 30, 50 of 60 zijn, als je ze geen interessante job kan bieden, als je ze geen uitdagingen kan geven, krijg je desinteresse en verveling. Een zeker percentage heeft sowieso de tendens om de fin-de-carrière wat te ‘rekken'. Werknemers moeten op eender welke leeftijd worden ‘ge-challenged'. Ik verbaas me soms over de creativiteit die oudere werknemers nog aan de dag kunnen leggen, als ze zich maar echt betrokken voelen. Wie zegt dat we 58-plussers op zo'n rustig mogelijke manier naar het einde van hun carrière moeten loodsen? Ik denk dat we van die mensen nog veel mogen verwachten, maar je moet wel creatief zijn.

Welke elementen zijn vandaag niet duidelijk met betrekking tot de prestaties en de motivatie van de werknemers ?

«De coherentie tussen wat de onderneming wil bereiken door middel van haar missie en haar strategie en de doelstellingen van de werknemers.»

Die verwachten dat de onderneming rekening houdt met hun prioriteiten. Bedrijven doen dat soms niet genoeg. We hebben al gauw de neiging van te zeggen: ‘Zo wil de onderneming het en zo zal het dus moeten gaan.'

Ik las ooit een artikel in de Financial Times over de drie oren die een goede CEO moet hebben. Dat is juist, want werknemers zeggen je niet altijd wat op hun lever ligt. Je moet dus een derde oor hebben om de echte bekommernissen te kennen. Het punt is om een atmosfeer van vertrouwen te creëren, waarbij mensen geen achterdocht koesteren. Dan krijg je soms merkwaardige informatie toegespeeld, er ontstaat een vertrouwensrelatie. Met die informatie kan je dan een betere evaluatie van een werknemer maken en kan je beter inschatten hoe je zo iemand efficiënter kan maken. Dat gaat nog verder dan het informele circuit. Het is zeer ‘time-consuming', maar het is zeker de moeite waard. Door dat soort gesprekken te hebben kan je nog meer bereiken, omdat het je helpt in je beslissingsproces. De waarschijnlijkheid dat je in veranderingstrajecten dan de goede dingen gaat zeggen en dat die dingen door je team worden aanvaard, neemt enkel toe.

Welke rol speelt de CEO met betrekking tot de motivatie van de werknemers? Kan men leren om een inspirerend leider te worden en zo ja, hoe?

«Coherentie en continuïteit zijn de belangrijkste boodschappen.»

Ik denk dat daar verschillende facetten aan zijn. Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen persoonlijkheid. Thomas Leysen doet de zaken hier anders dan ik, zoals ik bij de NMBS anders heb gefunctioneerd dan Etienne Schouppe dat deed. Belangrijk is dat men weet waar je naartoe wil en dat je coherent bent in je inspanningen om je doel te bereiken. Coherentie en continuïteit zijn de belangrijkste boodschappen. Wie niet coherent is, ondervindt daarvan onmiddellijk de gevolgen. Dan komen er reacties. Voor mij zijn de continuïteit en de coherentie van de boodschap de twee belangrijkste aspecten van de leiderschapsstijl van de CEO. ‘We hebben dat gewild en we zijn daar mee bezig'. In de communicatie moet ook grote aandacht besteed worden aan wat vastgelegd is.

De CEO is een katalysator. Hij kan onmogelijk alles zelf doen, maar moet er toch voor zorgen dat de puzzel in elkaar past. Ook in moeilijke momenten -en ik heb verschrikkelijke zaken meegemaakt in mijn loopbaan (Vinck verwijst naar de merkwaardige transformatie die het huidige Umicore onderging in 1995, toen via zijn industrieel plan 2.100 banen werden geschrapt, maar ook 22 miljard Belgische Franken werden geïnvesteerd in de modernisering van de sites van Olen en Hoboken, alsook in de doorbraak naar nieuwe producten met hoge toegevoegde waard, nvddw)- moet de CEO toch ten allen tijde een enthousiast imago projecteren. En in eerste linie gaan staan. In gesprekken die ik met Thomas Leysen voerde omtrent mijn opvolging, legde hij een grote interesse aan de dag om de zinkactiviteiten te gaan leiden. De zinkactiviteiten waren op dat ogenblik florissant. Ik heb hem gezegd dat indien hij mij wilde opvolgen, hij eerst de crisis in Hoboken moest bezweren. Ik was er van overtuigd dat indien hij daar in zou slagen, zijn leiderschap en geloofwaardigheid nooit in vraag zouden worden gesteld. Hij heeft dat gedaan en is in die missie geslaagd. Toen ik hem later in de Raad van Bestuur heb voorgesteld als mijn opvolger, is daar dan ook nooit discussie over geweest.

© Express.be - Top Management

Dit interview komt uit 'Van motivatie tot prestatie: topmanagers getuigen', een boek van Dominique Dewitte (Express.be) & Alain Renier (Top Management). Op basis van de toepasselijke auteurswetgeving is het zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever verboden de inhoud van deze passage voor om het even welk doel te kopiëren, reproduceren, te veranderen of te verdelen.