Interview: Philip Vandervoort (Microsoft Belux)

Wat begrijpt men onder succesvolle ondernemingen  die sterk klantgericht zijn?

«Klantgerichtheid gaat uit van een filosofie. Klantgerichtheid is veel meer dan een manier van werken. Het is een mindset die er allereerst voor zorgt dat men niet gepolariseerd staat ten opzichte van elkaar, maar integendeel aan dezelfde kant staan om iets te realiseren. »

Die mindset moet volledig ingeënt zijn in alles wat je doet. Voor Microsoft werken is een enorm privilege. Zeer weinig bedrijven kunnen zeggen dat hun producten in alle landen van de wereld worden gebruikt, 24 uur op 24, en door miljoenen mensen vanaf 4 of 5 jaar tot zeer oud. Dat is een enorm gepriviligieerde omgeving waar wij als werknemer een tijd aan mogen bijdragen. Ik geloof dan ook sterk in het woord bij-dragen. Dat betekent dat wanneer ik er uitstap ik iets groter  zal hebben achtergelaten dan wanneer ik er instapte.

Onze verantwoordelijkheid is dus niet om voor het bedrijf te werken. De reputatie moet worden uitgebouwd én uitgebreid. Wij leven in een gemeenschap. We nemen van die gemeenschap en geven er aan terug. Wat we teruggeven moet groter zijn dan wat we nemen. Wie met die filosofie een bedrijf aanstuurt, kan niet anders dan klantgerichtheid als normaal beschouwen. We nemen iets van de klant, de werknemer of de partner en we geven hem er meer voor terug. Dat is klantgerichtheid.

Zijn partnerships belangijk in het kader van klantgerichtheid?

«Als de partners geld verdienen, verdienen wij ook geld.»

Microsoft is een enorm ge-multiplied model. Voor elke euro die Microsoft aan omzet genereert, draait ons partner-ecosysyteem tussen de 7 en 9 euro omzet. Dat betekent dat  Microsoft in de Belux een footprint achterlaat van net iets minder dan 5 miljard euro. Dat is een belangrijk gegeven en het dicteert ook hoe je je gedraagt naar klanten én partners toe. Als de partners geld verdienen, verdienen wij ook geld. We dragen dus continu bij aan de groei van de Microsoftgemeenschap en het is vanuit die filosofie dat wij trachten dingen te sturen. Vorig jaar realiseerden we 22% groei in wat toch een zeer concurrerende en rijpe industrie kan worden genoemd. Zoiets is enkel mogelijk met de zonet omschreven mentaliteit.

Welk proces en/of werkomgeving dient ingevoerd te worden teneinde een succesvolle en sterk klantgerichte onderneming te worden?

« De eerste stap in klantgerichtheid is je werknemers als je klanten te beschouwen. Dat betekent dat de nieuwe aankomende generatie haar keuze voor een werkgever zal maken op basis van de werkomgeving (fysieke vs. virtuele aanwezigheid) en de technologische mogelijkheden (multitasking) die het bedrijf hen biedt. »

1984 was een cruciaal jaar. Niet enkel omdat George Orwell's boek zo heet. Evenmin omdat Apple in dat jaar de eerste Macintosh-pc op de markt bracht en ook niet omdat 1984 het einde betekende van de character-driven database-input. 1984 was vooral een cruciaal jaar omdat dan de generatie die ik de digital-natives noem is geboren. Deze mensen zijn vandaag 24 jaar oud, zijn opgegroeid met computers en zullen de komende jaren hun intrede maken in de managementteams van de meeste bedrijven. Deze mensen hebben een totaal andere kijk op het leven en het zakenleven dan onze generatie, die ik de digital-immigrants zou noemen. Mensen die tegen de pensioengerechtigde leeftijd aanschurken of ouder zijn kan je in dat verband bijna de digital victims noemen.

De werknemer van vandaag komt niet werken voor een salaris; hij draagt iets bij voor iets dat hij in return terugkrijgt. Bedrijven die er niet in slagen de mindshift te realiseren die nodig is om door deze nieuwe generatie als aantrekkelijke werkplaats te worden beschouwd, zijn ten dode opgeschreven.

Het probleem zou minder acuut zijn, mochten er veel van deze digital natives de markt betreden, doch integendeel, ze worden schaars. Dat heeft implicaties op alle vlak. Zo zijn wij onlangs verhuisd naar nieuwe kantoren omdat onze oude gebouwen, waar mensen traditioneel een werkplaats hadden tussen vier muren, niet meer beantwoordden aan de vereisten van deze tijd. De fysische aanwezigheid in een bedrijf is van geen tel meer. Microsoft beschikt over een allesomvattend en geïntegreerd communicatiesysteem, dat mensen toelaat te werken waar en wanneer ze maar willen. De digital natives zijn dat zo gewoon, de vroegere generaties zijn bezig met die omslag te maken of moeten er nog aan beginnen.

Er is dus ook niet zoiets als het bedrijf en de werknemers. Een bedrijf ís de werknemers. Zonder werknemers is er geen bedrijf. ‘Wat heeft dat met klantgerichtheid te maken?', zullen sommigen denken. Wel, de eerste stap in klantgerichtheid is je werknemers als je klanten te beschouwen. Dat betekent dat de nieuwe aankomende generatie haar keuze voor een werkgever zal maken op basis van de werkomgeving (fysieke vs. virtuele aanwezigheid) en de technologische mogelijkheden (multitasking) die het bedrijf hen biedt.

Wie van zijn werknemers verlangt dat ze zich elke dag -na anderhalf uur in de file te hebben gestaan- op de werkplek aanbieden,  vraagt zijn werknemers eigenlijk om inefficiënt te zijn. De nieuwe generatie zal los van een werkplek actief zijn en los van een uurrooster. En toch zal hun werk uitstekend zijn. Bedrijven die deze patronen niet kunnen of wensen te doorbreken vragen om moeilijkheden.

Digital natives tonen sowieso al een afkeer tegenover de hiërarchie die nog vaak eigen is aan grote bedrijven. Bedrijven die hun manier van denken niet veranderen dreigen te verdwijnen wanneer de bron aan nieuwe werkkrachten opdroogt omdat ze niet beantwoorden aan de eisen die deze nieuwe generatie stelt.

Een bedrijf dat die trein in dat verband zeker niet heeft gemist, is Umicore. Een industrieel bedrijf dat uit het oude Vielle Montagne en de oude mettalurgie Hoboken-Overpelt is herrezen. Een bedrijf dat een enorm sociaal passief en een grote schuld aan de gemeenschap heeft ingelost. Karel Vinck heeft daar gezorgd voor het ‘Get Healthy'-luik; Thomas Leysen voor het ‘Get Fit'-stuk. Maar het zijn de werknemers die het samen met hen doen.

Spijtig genoeg ervaar ik in België een enorme latency op dat vlak. Daarmee bedoel ik de tijd die gaat tussen het moment waarop iets wordt geïnitieerd en het moment dat iets merkbaar wordt. Wat zijn daarvan de oorzaken? Is ons sociaal vangnet misschien een sociale hangmat geworden? Het verdwijnen van de kleine servicejobs helpt zeer zeker ook niet. Pompbediende bij het benzinestation of inpakker bij het grootwarenhuis waren vaak de opstap naar hogere functies. Maar die kleine, challenging jobs zijn gewoon weg. Bepaalde talenten worden afgeschreven. De uitvoerders worden op sociaal passief gezet. Dat betekent voor de maatschappij niet enkel een geweldig efficiëntieverlies; het is ook enorm duur omdat een steeds meer inkrimpende beroepsbevolking, een steeds groter aantal mensen in leven moet zien te houden. En dat is spijtig genoeg de mindset van België. Op alle barometers voor groei en vooruitgang gaan we achteruit.  Naar de toekomst toe ben ik op dat vlak weinig optimistisch. De wereld verandert in die mate dat de industrie stilaan maar zeker uit onze contreien verdwijnt. Hoeveel autofabrieken zullen er binnen 5 jaar nog in België zijn? Waar moeten we met dit land naartoe? Dat is de belangrijkste vraag die beantwoord moet worden. Spijtig genoeg raakt men niet verder dan de problematiek rond Brussel-Halle-Vilvoorde.  

België blijft een der meest welvarende landen ter wereld. Het is een enorm gepriviligieerde positie, die je in stand moet houden met de filosofie waarmee wij trachten dit bedrijf te runnen. Geen hiërarchie die voor de werknemers zorgt, wel: ‘Wij zijn het bedrijf, wij zijn de gemeenschap en hoe trachten we meer achter te laten dan we gekregen hebben.' Als het land zo bestuurd mocht worden zouden we op de goede weg zitten. Maar stellen we ons de vraag wel waar we mee bezig zijn?

Wat is de rol van de CEO in dat verband?

«De CEO is meer dan ooit een rolmodel. De nieuwe generatie kijkt niet langer op naar de traditionele hiërarchie; ze weten wat respect is maar ze zijn niet van plan respect te betuigen aan de man die op de hoogste ladder staat omdat hij toevallig al het langst in het bedrijf is. »

De CEO is niet langer de locomotief die procesmatig het geheel kan trekken. Dat kon vroeger, toen alles veel kleinschaliger was. Vandaag kan dat niet meer. De challenge is niet langer om nieuwe dingen te vinden, wel om nieuwe dingen te zien, vooral onder de dingen die al gevonden zijn. Het internet is daar de perfecte motor voor. De rol van de CEO is dramatisch aan het veranderen. Vroeger was hij het alomwetende individu; vandaag is hij meer een dirigent. Hij kan wellicht wel een aantal van de instrumenten uit het orkest bespelen; maar de individuele muzikanten doen het veel beter dan hem. De CEO is een coach op het pad naar excellentie. Hij vergaart feedback van klanten en partners. Hoe doen we het? Hoe percipiëren jullie ons? Hij speelt dan op die kritiek in door de organisatie te coachen. Hij speelt een cruciale rol in de coördinatie en synchronisatie van de informatie waarover hij beschikt. Hij is per definitie minder ge-skilled dan de verschillende deelgebieden dan de mensen die hij coacht. Dat is een enorme verandering in vergelijking tot het verleden.

Welke zijn de meest voorkomende hindernissen en moeilijkheden?

«De generatiekloof is duidelijk hindernis nummer één. Old school vs new school. Digital natives vs digital immigrants.»

Twee is het sociale vangnet dat een sociale hangmat is geworden en die onze  mindset in de verkeerde richting stuurt. De kleine taakjes waarover ik reeds sprak en die niet meer bestaan hebben een gedeelte van de bevolking buitenspel gezet. De pompbediende bij het benzinestation of de inpakker bij het grootwarenhuis; dat soort entry-jobs leert mensen hoe de arbeidswereld in mekaar zit én het gaat om consumer-facing jobs. Er is direct contact met de klant. Maar die jobs zijn in dit land niet meer te betalen. En dat heeft invloed op de klantgerichtheid van de werknemers omdat je dat stuk afsnijdt.

Het derde aspect is de winst. Elk bedrijf heeft als doel winst te genereren. Dus zoek je automatisch naar de hoogste efficiëntie en effectiviteit. Je eindproduct of dienst is dus het gewogen gemiddelde tussen de ecstatic customer, de delighted customer en de non-satisfied customer. Bedrijven zullen genoodzaakt zijn voor de delighted customer te gaan omdat de ecstatic customer vaak te hoog gegrepen is.

Je kan een enorme hoge graad van tevredenheid behalen wanneer je inspeelt op het verwachtingspatroon. Je moet dus de conditions of satisfaction kennen en afspreken. Dat gaan we doen en dat gaan we niet doen. Anders blijft het in het wilde weg gissen en kom je nooit in de buurt van klanttevredenheid. En verder ‘Promise what you deliver en deliver what you promise.'

Welke prijs kan een sterk klantgerichte onderneming.vragen in vergelijking met een andere die het minder is?

«Fundamenteel denk ik dat prijs een klein impact heeft op customer satisfaction. »

Dat manifesteert zich door consumenten die zich elektronica aanschaffen die in promotie staan en zich dan nog eens voor eenzelfde bedrag aan accessoires aanschaffen. Men dingt af op een MP3-speler van 100 euro om er vervolgens voor 1.000 euro liedjes op te zetten. In de context zoals ik hem omschrijf is de prijs dus van weinig belang. Hier speelt gewoon de wet van vraag en aanbod. Maar indien de experience top is, is de prijs bijna irrelevant.

De kostprijs is een survival factor. Wie hier niet kan aanklampen verdwijnt. Darwin zou zeggen dat het een evolutive differentiator is. Tenzij er beperkende omstandigheden zijn zoals monopoliestructuren of wetgevingen die een bepaalde speler bevoordelen.

Welke zijn de betrouwbare kenmerken/statistieken waardoor geconcludeerd kan worden dat een onderneming erin slaagt "sterk klantgericht " te zijn?

«Wij zijn constant in discussie over het resultaat waar we naar streven. Dat resultaat bestaat uit 2 componenten. De customer experience en de customer satisfaction. Welke ervaring bieden we de klant, hoe beleeft de klant de dingen waarmee we bezig zijn en hoe percipiëert hij die? »

Die perceptie ligt aan de basis van zijn tevredenheid. Dat kunnen we enkel bereiken door klantgeörienteerd te zijn. Toch moeten we steeds 3 stappen vooruit denken. Je kan constant met je klant bezig zijn en toch een ontevreden klant hebben omdat je diensten slecht door hem worden gepercipiëerd. Klantgericht zijn is dus niet voldoende. Hoe percipiëert hij ons? Dat is de sleutel. En als ik dat weet kan ik mijn gedrag aanpassen.

Microsoft doet twee dingen: in eerste instantie verzamelen wij enorm veel informatie over de sectoren waarin we actief zijn. Dat gaat van panels van mensen wereldijd die onze producten testen tot zogenaamde sniffers, die niks anders doen dan rapporteren over het gebruik van onze producten en wat de sterktes en zwaktes zijn. Verder beschikken we over een enorm grote testing community die producten evalueert en feedback geeft vooraleer ze op de markt wordt gezet. In dat verband is het bijvoorbeeld geen rocket science om zelf te bedenken over welke features de volgende Windowsversie zal beschikken.

Welke zijn de meest efficiënte en bekende ondernemingen op dat vlak?

«Ikea is daarvan een mooi voorbeeld. »

Je kan klantgerichtheid op 125 manieren interpreteren, maar bedrijven zijn geen filantropische instellingen. Het feit dat je karretjes overal in de winkel kan vinden, is goed doordacht. België heeft een enorme populatie aan meubeltoeristen. Ikea speelt goed in op impulse buying, creëert een optimale customer experience.

Een ander fenomeen op dat vlak is Amazon.com, hoewel nog weinig aanwezig in België. Je wekelijkse standaardaankopen: water, toiletpapier, melk ... een pakket van basic supplies. Amazon bezorgt dat elke week systematisch aan je adres. Dat is toch knap.

Welke gevolgen heeft dit en van welk belang is het voor huidige en toekomstige Top Managers?

1. Kijk niet naar de top van je piramide, kijk naar de bodem ervan, want daar gebeurt het. Wie carrière wil maken focust zich best niet op de top. Het is daar erg eenzaam.

2. Zorg ervoor dat je niet constant met je hoofd op het stuur de dagdagelijkse operationele activiteiten volgt. Neem je tijd en lees, surf op websites... en vorm je eigen idee over wat er op een macroscopische schaal gaat veranderen. Welke demografische en sociale veranderingen komen er op ons af? Probeer ze te begrijpen en te articuleren. Speel er op in.

Mark Eyskens spreekt in dat verband over ‘de verandering van de verandering'. Dat is zo. De veranderingen gaan ongelofelijk snel. Geen enkel bedrijf maakt nog tienjarenplannen. 20 jaar geleden deden ze het allemaal. Er zijn zelfs weinig bedrijven die nog 3 jaar verder kijken.

Positioneer je bedrijf. Wat ligt achter de horizon? The future is now. Daarom is 1984 belangrijk, want die mensen zitten nu in je bedrijf en als je dat niet ziet, verlies je gegarandeerd.

© Express.be - Top Management

Dit interview komt uit 'De Klantgerichte Onderneming', een boek van Dominique Dewitte (Express.be) & Alain Renier (Top Management). Op basis van de toepasselijke auteurswetgeving is het zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever verboden de inhoud van deze passage voor om het even welk doel te kopiëren, reproduceren, te veranderen of te verdelen.