Interview: Sabine Sagaert (Anheuser Busch - InBev)

Wat begrijpt men onder succesvolle ondernemingen  die sterk klantgericht zijn?

« We willen begrijpen wat de klant wil en hoe we hem kunnen helpen. En hoewel de interne werking van de verschillende divisies sterk van elkaar kan verschillen, blijft de menselijke relatie altijd cruciaal. In alle geledingen van de onderneming leeft een sterke klantgerichtheid, gebaseerd op een continue dialoog.»

Klantgerichtheid betekent voor mij de aanpak die je hebt naar je klanten toe, maar evengoed naar de consument. Het is evident dat de behoefte van een bierhandelaar en een grootwarenhuis verschillen. In onze aanpak staat de eindgebruiker, de consument, altijd centraal. We willen uiteraard ook begrijpen wat de klant wil en hoe we hem kunnen helpen zijn klanten nog beter te bedienen. Voor de cafés zijn dit de bezoekers, voor de bierhandelaar de cafés en de consument, en voor de grootdistributie gaat het om de winkelklanten. We werken daarom continu op klanttevredenheid, onder meer via ronde tafels en focusgroepen.

InBev doet iedere dag zaken met zijn klanten. Dat is een fundamenteel gegeven in onze activiteiten, die een heel andere aanpak vergen dan bijvoorbeeld bedrijven die consumentenelektronica aan de man brengen. Die verkopen een wasmachine en zien de klant de volgende tien jaar potentieel niet meer terug. Wij zitten in een luxepositie: elke dag kunnen we de vinger aan de pols houden. Elke dag lopen hier immers bestellingen binnen van al onze klanten. In ons businessmodel zitten een aantal verschillende divisies: retail (Colruyt, Carrefour, Delhaize,...),  horeca (café's, restaurants, brasseries, events..) en tenslotte onze bierhandelaars ... En hoewel de interne werking van die divisies sterk van elkaar kan verschillen, blijft de menselijke relatie in elk van deze divisies cruciaal. In alle geledingen van de onderneming leeft een sterke klantgerichtheid, gebaseerd op een continue dialoog.

Ikzelf heb op alle niveaus contacten. Ik ken onze top-100 belangrijkste klanten persoonlijk. Maar ik ken evengoed cafébazen als mensen van Delhaize als  bierhandelaars.

Welk proces en/of werkomgeving dient ingevoerd te worden teneinde een succesvolle en sterk klantgerichte onderneming te worden?

« Bier is een dankbaar product. Iedereen drinkt bier, iedereen heeft een mening over bier. Dagelijks komen we dus met consumenten in aanraking, ook in familiekring. Het is daarom niet moeilijk om informatie te verzamelen. »

Maandelijks doen we  via focusgroepen kwalitatief onderzoek ‘in the field'. Ik vind het belangrijk om naar de klant te luisteren en wil dat hetzelfde gebeurt in alle departementen. In dat verband is bier  een dankbaar product. Iedereen drinkt bier, iedereen heeft een mening over bier. Dagelijks komen we dus met consumenten in aanraking, ook in familiekring. Het is daarom niet moeilijk om informatie te verzamelen. De lancering van Jupiler Blue is daar een schoolvoorbeeld van. Klanttevredenheid begint bij het begrijpen van de klant en het invullen van zijn wensen. Aan de hand van gesprekken met consumenten hadden we begrepen dat er een behoefte was aan bier met een beperkt alcoholgehalte (3,3% nvddw.), bijvoorbeeld bij mensen die het hoofd helder willen houden, maar bij het middageten toch graag een frisse pint willen drinken. Dat Jupiler Blue ondertussen al de 4^de grootste pils is in de grootdistributie in België, bewijst dat deze aanpak werkt.

InBev investeert fors in consumentenonderzoek. PerfectDraft, ons thuistapsysteem, is daaruit gegroeid, de introductie van Leffe in het thuissegment ook. Meer recent nog is er de introductie van Hoegaarden Rosée, voor de vrouwelijke doelgroep. Dat was een suggestie ons ingefluisterd door cafébazen én vrouwelijke consumenten. Veel vrouwen willen wel bier drinken, maar vonden vaak niets op de kaart naar hun wens. Een ander voorbeeld zijn de kleinere bierverpakkingen die we hebben geïntroduceerd, omdat het nog altijd de vrouwen zijn die de boodschappen doen. Een kleine verpakking is al gauw handig meegenomen ...

Wie moet zich om de klantgerichtheid bekommeren? De CEO, de salesverantwoordelijke, ... ?

« Belangrijk voor klantgerichtheid is de cultuur van het bedrijf. Die cultuur moet beleefd worden vanuit de top. En de top is onze CEO, Carlos Brito, die staat voor de InBev-cultuur.»

Bij Inbev staan de consumenten en de klanten centraal. Een initiatief in dat verband is onze ‘day in the trade', waarbij medewerkers van alle departementen: logistiek, audit, aankoop, HR,... mee met de verkopers naar de cafés en winkels gaan om te begrijpen wie de klant is, hoe hij denkt en wat hij wil. Hoe beter onze mensen getraind zijn, hoe beter ze onze klanten kunnen bedienen. Een vertegenwoordiger die zich niet kan inleven in de situatie van zijn klant, is niet commercieel. Wie niet kan luisteren, kan nooit tot een goed akkoord komen. Mijn motto is daarom altijd: ‘Zoek een win-win.'

De bedrijfscultuur wordt dus beleefd in alle gelederen van onze onderneming. Medewerkers van  alle niveaus gaan een aantal maal per maand mee naar de klanten. Ook Carlos Brito doet dat. Informatie die uit dat soort uitstappen wordt gehaald, wordt dan gebundeld tijdens rondetafelgesprekken of geïntegreerd in onze commerciële plannen. Onze actie ‘Ge maakt wat mee in het Jupiler-café' is bijvoorbeeld een rechtstreeks gevolg van die rondetafelgesprekken, waarin de cafébazen een duidelijk signaal gaven dat consumenten steeds minder op café gaan. Uit diepteonderzoek bleek dan dat niet minder mensen op café gaan, wel dat ze minder vaak gaan. Om die frequentie terug op te voeren, hebben we dan een aantal acties ontwikkeld, kortingsbonnen uitgedeeld, campagne gevoerd via internet... en een aantal avonden georganiseerd met BV's (Bekende Vlamingen, nvddw.), iets wat duidelijk drempelverlagend heeft gewerkt, want maar liefst meer dan zevenduizend cafés nemen nu deel aan deze actie!

Welke zijn de meest voorkomende hindernissen en moeilijkheden?

 « De belangrijkste hindernissen om doelstellingen te bereiken is de snel veranderende marktomgeving. Verandering roept weerstand op, zowel bij de klant als in het eigen team. »

Convenience stores bestonden vroegen amper. Je moet je salesteams dan ook overtuigen dat die convenience stores belangrijk zijn. Het bezoeken van kleine winkels ligt niet in de gewoonten van verkopers. Die gingen tot 8 jaar geleden voornamelijk  naar hypermarkten. Nu moeten we mensen trainen in wat kleinere winkels belangijk vinden en ze moeten ook vaker worden bezocht. Dat maakt de toegevoegde waarde ook weer belangrijk. Verandering roept weerstand op, zowel bij de klant als in het eigen team. Maar eens je die weerstand overwint, wordt de uitdaging enkel groter en liggen er meer opportuniteiten voor het grijpen. Het omgaan met verandering is iets waar we als bedrijf veel tijd insteken.

Is het van belang een sterk klantgerichte onderneming te zijn om op het eigen marktsegment te slagen?

« Bier is een emotioneel product. Dag na dag moet je je klanten overtuigen van je merk. »

Dat kan enkel door continu naar de klant te luisteren, door te innoveren met nieuwe acties, door nieuw materiaal in de cafés neer te zetten. Wat voor ons een detail lijkt, maakt voor de cafébaas vaak een verschil van dag en nacht: de grootte van een bierviltje, de tijdige levering van een paar parasols ...

Welke zijn de betrouwbare kenmerken/statistieken waardoor geconcludeerd kan worden dat een onderneming erin slaagt "sterk klantgericht " te zijn?

« Het integreren van concepten die in andere regio's uiterst succesvol zijn geweest, is vaak interessant. Het vermijdt om telkens opnieuw het wiel te moeten uitvinden. »

In ons klantencontact gaan we steeds op zoek naar toegevoegde waarde. Wat kunnen wij bieden dat op langere termijn gunstig is voor de klant? Als we aan de supermarkten denken, wordt convenience steeds belangijker. Wij kijken naar de verpakking; de supermarkteigenaar  kijkt naar het beeld van ons product in zijn winkel. Hoe ziet het bierschap eruit? Wat is de structuur? Hoe denkt de consument over het bierschap? Dat soort onderzoek is voor ons cruciaal. Ook de evaluatie die volgt op de implementatie van nieuwe initiatieven is belangrijk.

De ‘best practice' is nog zoiets. Zaken die succesvol worden gedaan in andere regio's worden tijdens interne bijeenkomsten voorgesteld en daarna in andere landen uitgerold. Het integreren van concepten die in andere regio's uiterst succesvol zijn geweest, is vaak interessant. Het vermijdt om telkens opnieuw het wiel te moeten uitvinden. Dat wordt dan weer gestuurd vanuit onze globale organisatie.

Rendeert het voor een onderneming om klantgericht te zijn?

« De focus op klanttevredenheid is de enige garantie voor het langetermijnsucces van ons bedrijf, onze merken en onze medewerkers. Die focus vertaalt zich binnen de organisatie ook in de objectieven en heeft een rechtstreekse invloed op de bonus van de medewerkers. En dit zeker niet enkel in de salesdivisie. »

Elk organisatie tracht zo efficiënt mogelijk te werken om te kunnen investeren in nieuwe initiatieven: nieuwe bieren, nieuwe merken, betere marketing, innovatie, optimalisatie van het distributiekanaal, kortom: alles wat leidt tot meer tevreden klanten. Altijd beter doen.

Eén keer per jaar meten we de klanttevredenheid bij onze klanten. Het gaat om een representatieve, maar vrij uitgebreide steekproef. Daarin stellen we aan de bierhandelaars, supermarkten en cafés vragen over onze service, onze toegevoegde waarde, onze producten, onze logistieke ketting, ons promotiemateriaal...... Uit die enquête halen we informatie die ons toelaat te kijken of we het beter of minder goed doen dan een jaar eerder. De informatie die we daaruit distilleren gieten we dan in aktieplannen, die later worden geïmplementeerd en opgevolgd. We meten dus het resultaat van onze aanpak. De focus op klanttevredenheid is de enige garantie voor het langetermijn succes van ons bedrijf, onze merken en zijn medewerkers , en vertaalt zich ook in de objectieven, wat een rechtstreekse invloed op de bonus van de medewerkers heeft. En dit breder dan enkel in de salesdivisie.

Welke zijn de meest efficiënte en bekende ondernemingen op dat vlak?

« Benzinestations. Drank, eten, sla... terwijl je benzinetank wordt bijgevuld kan je het allemaal kopen. De tijdswinst voor de actieve mens is formidabel en hij betaalt daarvoor graag iets meer. De consument wint en de winkels winnen.»

Ik verwijs in dat verband graag naar de retail in het algemeen en de evolutie naar convenience stores in het bijzonder. De interesse van de grote distributiegroepen voor de kleinere vestigingen en de inrichting van de winkels, is iets waar de laatste jaren veel vooruitgang in is gemaakt. Ook de kant-en-klaarschotels hebben een snelle groei doorgemaakt. Meer en beter. Een evolutie die is gestoeld op de flexibiliteit die gezinnen met tweeverdieners én éénoudergezinnen op prijs stellen. Echt een voorbeeld van klantgerichtheid en inspelend op de behoefte van consumenten. 

Welke gevolgen heeft dit en van welk belang is het voor huidige en toekomstige Top Managers?

« Klantgerichtheid is een bedrijfscultuur. Het wordt niet gestuurd door een individu of een groep mensen. »

Zoek altijd een win-win en leef je in in andermans situatie.

Wees proactief en probeer toegevoegde waarde te creëren, maar wel in het kader van de toekomst.

Wees innovatief en laat je niet overdonderen door weerstand, die onvermijdelijk op je pad komt.

Zoek overal de opportuniteit.

Meten is weten. Bepaal samen met je klant waar je naartoe wil. Kwantificeer het. Laat het niet bij woorden, maar zet alles om in daden.

Focus op wat het verschil maakt.

© Express.be - Top Management

Dit interview komt uit 'De Klantgerichte Onderneming', een boek van Dominique Dewitte (Express.be) & Alain Renier (Top Management). Op basis van de toepasselijke auteurswetgeving is het zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever verboden de inhoud van deze passage voor om het even welk doel te kopiëren, reproduceren, te veranderen of te verdelen.