Pourquoi les grandes entreprises sont le problème, pas la solution...

Luke Johnson, qui préside Risk Capital Partners Ltd, une société de capital-risque, et qui est à l’origine de plusieurs entreprises à succès, comme la chaîne de restauration Pizza Express, raconte dans le Financial Times qu’il a récemment donné une conférence à une assemblée de cadres moyens de grosses entreprises, et qu’il a rapidement réalisé que ce n’était pas un auditoire adapté pour son discours. Il faisait l’apologie de l’entrepreneuriat, de la liberté d’entreprendre et de la prise de risque ; or, la plupart des personnes présentes avaient fait une grande partie de leur carrière dans l’entreprise où elles travaillaient, et elles étaient totalement hermétiques aux enjeux de la gestion d’une petite entreprise.

En fait, dans les firmes multinationales, les cadres ont plus de points communs avec les fonctionnaires, plutôt qu’avec les chefs d’entreprise de PME et de startups. Finalement, ce qui compte le plus pour appréhender une entreprise, ce n’est pas la nature du détenteur du capital, privé ou public, mais plutôt sa taille, géante ou petite. Car cette distinction permet aussi d’en tirer deux autres : la recherche exclusive du profit ou non, et une organisation bureaucratique, ou à taille humaine.

Les multinationales sont possédées par des actionnaires dispersés, dont une certaine part provient des portefeuilles de fonds de pension ou de fonds de placements gérés par des salariés. De ce fait, il n’y a plus de place pour l’initiative personnelle, et elles ne sont plus que l’expression de corporatismes et d'effets de paroisse. Dans les petites entreprises, en revanche, la personnalité du dirigeant est fondamentale. Les PME connaissent la communauté dans laquelle elles s’insèrent, et payent les impôts à leur pays sans chercher à les esquiver. Les grandes firmes tentent d’influencer les gouvernements par le lobbying et en retour, les politiciens y recherchent des « planques » lorsqu’ils quittent le pouvoir. Les gouvernements s’y fournissent pour les besoins du pays et le plus grand talent des cadres de ces entreprises n’est pas la capacité à innover, mais celle de négocier des contrats.

La privatisation de certains fournisseurs de services comme l’énergie a doté ces organisations de la notion de profit, mais ne les ont guère assouplies, et elles se sont muées en monopoles rigides. Alors que dans les PME, le chef d’entreprise, qui a souvent misé sa fortune personnelle dans son affaire, ne gagne que 10 fois plus que l’employé de base au maximum, le rapport peut aller jusqu’à 100 entre le salaire des dirigeants des grands groupes et celui des employés les moins bien payés, et ils ne risquent que leur emploi. Ces dirigeants finissent par se prendre pour des génies, et les salariés de ces firmes ne ressentent que très peu de loyauté pour leur entreprise. Souvent, même, les comités de direction de ces groupes sont focalisés sur les réductions de coûts qui conduisent impitoyablement à des destructions d’emplois.

Certains secteurs, qui requièrent de gros montants d’investissements, comme l’industrie lourde, ou pour lesquels un monopole est impératif, comme la gestion de l’eau, font de ces grandes firmes une nécessité pour les sociétés. Elles permettent en outre au consommateur de bénéficier de meilleurs prix, grâce aux économies d’échelle. « Mais j’espère toujours qu’un jour, le flot acharné vers toujours plus de consolidation se retourne, et que les gouvernements, comme les industries, reviennent à une échelle plus humaine », conclut Luke Johnson.