Comment départager des cadres brilliants du sommet de l’entreprise pour désigner le futur PDG ?

Adam Bryant, qui rédige la colonne du "Corner Office" (le coin du bureau) du New York Times, dans son ouvrage  “The Corner Office: Indispensable and Unexpected Lessons From CEOs on How to Lead and Succeed” ("Le coin du bureau : leçons indispensables et inattendues de PDG sur la façon de diriger et de réussir") tente de répondre à cette question. Il a interrogé plus de 70 dirigeants d’entreprise, et a mis en évidence 5 caractéristiques propres aux meilleurs leaders, et qu’ils recherchent chez les autres. Bonne nouvelle : aucune n’est innée, toutes peuvent s’apprendre, sans être pour autant des  théories.

Une curiosité passionnée

En dépit de l’image lisse qu’ils donnent dans les media, qui laisse à penser qu’ils connaissent tout ce qu’ils doivent savoir et ne se remettent pas en question, les bons leaders sont d’insatiables curieux qui se posent des questions en permanence. Ils s’intéressent à tout, et à tout le monde, et apprécient les histoires des succès et des échecs des autres. "Je suis étudiant de la nature humaine", avaient indiqué plusieurs CEO interrogés par Adam Bryant. Mais ils le font d’une manière passionnée, c'est-à-dire qu’ils s’intéressent à une multiplicité de sujet bien au-delà d’une curiosité de surface, Ils se fascinent pour ce qui se passe autour d’eux et s’emparent des sujets, posant des questions, voulant en savoir toujours plus. Et ils sont ainsi capables de remettre en cause les méthodes de travail, les choix, ou les façons de penser qui régissent les entreprises.

Le sens de la persévérance

Certaines personnes sont stimulées par les épreuves, mais il est difficile de détecter ce potentiel chez un candidat. Jen-Hsun Huang, qui dirige Nvidia, exprime bien cette difficulté : "On ne peut jamais dire vraiment comment une personne régit face à l’adversité. Lorsqu’une situation difficile se présente, certains vont s’en emparer et fonctionner avec. D’autres voient l’obstacle et se recroquevillent, aussi talentueux soient-ils. Vous pouvez leur demander quelles difficultés ils ont rencontré dans le passé, mais vous ne connaîtrez jamais vraiment l’intensité de cet avatar".

Il faut donc se renseigner sur les réalisations passées, et la façon dont le candidat a géré ses échecs, en écoutant bien comment le candidat a évalué la situation. Il doit en ressortir une détermination avec un sens de l’objectif, qui fait ressortir la confiance du candidat a influer sur les évènements, et à optimiser ce sur quoi il peut agir.

L’esprit d’équipe

Elle ne se cantonne pas à savoir travailler en équipe, mais elle implique une capacité à comprendre comment chacun joue sa partition pour optimiser le jeu de cette équipe. Certaines personnes ont une habilité à comprendre comment l’équipe est articulée, et peuvent donc mieux répondre à ses besoins. Ils disposent d’une "vision périphérique", qui leur permet d’appréhender les relations des uns avec les autres, et même de mobiliser les gens qui ne leur sont pas directement subalternes.

Un esprit synthétique

Beaucoup d’entreprises souffrent d’une opposition : alors que les dirigeants attendent des comptes rendus simples et efficaces, les cadres se sentent obligés de justifier leur position et leur travail par des présentations compliquées. Beaucoup de gens sont incapables de concision. Certains ne savent même pas identifier le cœur d’un problème. En outre, pendant longtemps, l’information procurait un avantage à son détenteur. Dans le monde d’aujourd’hui, l’information a été démocratisée par internet, et le nouvel enjeu est de savoir la synthétiser, la résumer. Steve Ballmer, le CEO de Microsoft, élimine le superflu en demandant ses cadres de lui soumettre leur présentation en préparation de la réunion. Il les examine à l’avance, et en tire 4 questions qu’il posera à la réunion. Cela permet de mieux se focaliser sur les vrais enjeux.

Le courage

Les bons PDG sont des intrépides, à l’aise dans les zones d’inconfort et sur les routes sans carte ni boussole. Et cela n’englobe pas seulement le goût des prises de risques. Il faut aussi savoir remettre en cause des choses qui marchent déjà bien pour les améliorer, les mettre hors d’atteinte de la concurrence, et mettre à jour de nouvelles opportunités d’affaires, au risque de déplaire à ceux qui appréciaient ce status quo. "Les sociétés se mettent en difficulté sont celles qui sont réellement complaisantes, lorsqu’elles s’installent et se disent +OK, nous fonctionnons bien, maintenant+", explique Ursulla M. Burns, de Xerox. Et comme les quatre autres qualités, le courage est une attitude, que l’on peut donc apprendre à contrôler, et à la développer, en prenant plus de risques.