Quand Google se demande ce qu'est un bon responsable

En 2009, des statisticiens de Google ont travaillé sur un projet ambitieux : le Projet Oxygène (Oxygen Project). Le but ? Etudier plus de 10 000 observations concernant les managers dont Google dispose en interne pour bâtir une base de données déterminant les critères qui définissent les meilleurs patrons pour la firme. Plus tard, ils déterminèrent les "Huit habitudes" des Responsables très performants chez Google (Eight Habits of Highly Effective Google Managers) :

- Avoir une vision et une stratégie claire pour l’équipe

- Aider les employés dans leur développement de carrière

- Ne pas être peureux : être productif, et ne jamais perdre de vue les résultats…

Et la litanie se poursuit, sur le fil de ces évidences un peu décevantes. Mais Laszlo Bock, le vice président du service “people operations,” chez Google, l’équipe RH de Google, ne s’est pas découragé pour autant. L’équipe décida de classer les critères.

Pendant les 13 premières années de son existence, Google avait toujours eu la même politique en matière de ressources humaines : faire confiance à ses responsables, et leur donner une grande autonomie. On pensait que les managers devaient être des experts dans leur domaine, meilleurs que leurs collaborateurs, qu’ils pouvaient ainsi assister efficacement sur le plan technique. Cependant, Bock trouva que l’expertise des responsables arrivait en dernière position du classement des 8 critères. Ce que les employés voulaient, c’était un patron équilibré, accessible, qui communique, aide son équipe à formuler une réponse collective sans imposer les siennes, et qui s’intéresse à la vie et à la carrière de ses collaborateurs.

Il est facile de donner des conseils en matière de management. Le problème, c’est de savoir les hiérarchiser. "Nous voulons savoir ce qui marche chez Google plutôt que ce qui a marché dans n’importe quel type d’organisation", explique Prasad Setty, vice président de people analytics and compensation chez Google. Une fois que la liste fut hiérarchisée, Google a organisé des formations et des programmes de coaching pour les employés individuels. "Nous avons obtenu une amélioration statistiquement significative des qualités managériales pour 75% de nos responsables les moins bons moins bons", conclut Bock.