L'absurdité du culte des PDG ou pourquoi, plus que jamais, les cadres intermédiaires sont nécessaires

Le culte des PDG a atteint des proportions absurdes, estime The Economist. On les voit sur les couvertures de papier glacé des magazines, on leur attribue tout le mérite de la réussite des milliers de personnes qui font leur entreprise. Or, selon une étude récente menée par une économiste du MIT, Antoinette Schoar, le travail des dirigeants ne compte que pour 5% dans les performances des plus grosses entreprises. Et lorsque la même étude s’est penchée sur l’opinion des employés de la base, ceux-ci ont répondu que c’était leur responsable direct qui comptait le plus pour leur motivation. Marcus Buckingham, un auteur dans le domaine de la gestion, a d’ailleurs écrit que les « gens rejoignaient une entreprise, mais quittaient un responsable ».

Les cadres des niveaux intermédiaires n’ont pourtant jamais eu aussi peu la cote. Non seulement on se moque d’eux dans des séries télévisées telles que « The Office », mais dans les entreprises qui « dégraissent », ils sont les premiers à partir. Chez Unilever, on a compté jusqu’à 36 niveaux hiérarchiques ; aujourd’hui, il n’y en a plus que 6. Les nouvelles technologies ont fait émerger de nouvelles méthodes de supervision des employés qui ont éliminé cette tâche de leurs fonctions.

Pourtant, Ethan Mollick, de la Wharton Business School en Pennsylvanie, explique que les entreprises devraient éduquer les managers pour leur permettre de faire l’articulation entre les opérations du quotidien, et la mise en place de la stratégie de long terme définie par le conseil de direction. Les responsables de niveaux intermédiaires permettent également de filtrer les informations dans les entreprises de plusieurs milliers d’employés, et d’opérer une sélection des informations à faire remonter à la direction de l’entreprise.