Management en situation extrême : comment Shackleton a réussi à sauver les 28 hommes de son équipage

Shackleton back to rescue his remaining crew

« Les vrais leaders sont ceux qui nous aident à surmonter les limites de notre paresse, égoïsme, faiblesse et peur individuelles pour nous amener à faire des choses bien meilleures et plus ardues que celles que nous pourrions faire nous-mêmes si nous avions été seuls », écrit le romancier David Foster Wallace. L’expédition de l’explorateur polaire Ernest Shackleton de 1914 à 1916, qui illustre bien cette maxime, est source d’enseignements pour le management.

Il avait embarqué avec 28 hommes sur l’Endurance, un navire qui devait les amener en Mer de Weddell pour débarquer dans la Baie de Vahsel, à partir de laquelle il comptait gagner le Pôle Sud à pied. Du Pole, ils devaient ensuite rejoindre la Mer de Ross, où ils seraient ravitaillés grâce aux dépôts mis en place par un second équipage, à bord de l’Aurora.

Mais à l’arrivée de l’Endurance dans une station baleinière de l’Ile de Géorgie du Sud, des pêcheurs locaux déconseillèrent à Shackleton de poursuivre, lui expliquant que son navire risquait d’être piégé par les packs, ces blocs de glace flottants, qui étaient plus épais que d’habitude, si le vent se mettait à tourner et les températures à descendre. Mais Shackleton décida de passer outre cet avis, et de poursuivre sa route vers le sud. En janvier 1915, alors que le navire approchait de la côte Antarctique, il fut pris dans les glaces, et commença à dériver.

Shackleton a réalisé que ses hommes auraient à patienter pendant tout l’hiver dans les espaces réduits de leurs quartiers en attendant la fonte des glaces de l’été, et il leur a imposé de poursuivre leur routine quotidienne, craignant que l’inaction et l’ennui ne leur nuise davantage que les mauvaises conditions météo.

En juin 1915, au cœur de l’hiver antarctique, la glace a commencé à broyer lentement l’Endurance, et en octobre, l’eau a commencé à s’infiltrer entre les planches de bois pourri de la coque. Shackleton, comprenant que le navire allait faire naufrage, ordonna à son équipage de l’abandonner et de transférer les équipements à terre pour y installer un campement. Dès le lendemain, il annonça le nouvel objectif de l’équipage : « le bateau et nos garde-mangers ont disparu, donc, maintenant, nous devons rentrer ».

Il réalisa qu’il lui incombait d’incarner l’idéal de cette nouvelle mission, non seulement dans ce qu’il disait, mais aussi dans sa façon de se comporter et de dégager de l’énergie. Il s’appliqua en particulier à toujours se montrer confiant, et à ne jamais laisser percer ses accès de désespoir. De plus, il maintint la concentration de ses hommes sur l’avenir. Dès que certains commençaient à exprimer du pessimisme à propos de ses projets, il réagissait rapidement pour contenir leur négativité et leur opposition. Il a employé l’adage « garde tes amis proches, et tes ennemis, encore plus proches », surveillant de près ceux dont il sentait qu’ils étaient les plus sceptiques.

En avril 1916, la plaque de glace sur laquelle ils dérivaient commença à se disloquer, et il ordonna à ses hommes d’embarquer dans les chaloupes. Après une semaine de navigation dans des conditions d’épouvantable tempête, ils parvinrent à l’Ile de l’Eléphant, exténués, affamés, assoiffés, et souffrant du mal de mer. Presque immédiatement, Shackleton se mit à planifier la nouvelle action à entreprendre, et avec 5 hommes,  il embarqua dans la meilleure des chaloupes, et prit la direction d’une station baleinière en Géorgie du Sud.

A leur arrivée à cette station, il se mit immédiatement à la recherche d’un nouveau navire pour partir récupérer le reste de son équipage. Il dut attendre plusieurs mois avant de se voir confier le Yelcho, et le 30 Août 1916, il repartit et parvint à sauver les 22 hommes restés sur l’île de l’Eléphant.

Shackleton offre plusieurs leçons de gestion. Il était mal préparé et il a négligé la sagesse du conseil des pêcheurs de l’île de Géorgie du Sud. Mais il s’est rapidement adapté, et comprenant que la donne avait changé, il a immédiatement renoncé à sa première mission, traverser le Pole Sud, pour se consacrer à une nouvelle : permettre aux 28 hommes de son équipage de rentrer sains et saufs chez eux. A partir de ce moment, sa capacité à manager, qui avait été médiocre au début, a été bien plus efficace.

Finalement, il a pris la responsabilité de son équipe. Ses hommes ont compris qu’il assumait la responsabilité de leur mauvaise fortune, qu’il se sentait redevable de leur survie, et il a gagné leur engagement en retour. Il a su être critique envers lui-même, et s’assigner un but qui le dépassait. Son équipage savait qu’il était prêt à donner toute sa personne pour les ramener chez eux, et cette notion leur a été cruciale pour leur permettre de réussir leur mission. Ce sens des responsabilités a été combiné avec une grande capacité à inventer des outils et une adaptabilité qui lui a permis de réussir, malgré l’extrême adversité de sa situation.