Tata & Co: 'How the West will be won'

De Tata Groep omvat 98 bedrijven en 298.000 werknemers die actief zijn in 7 verschillende sectoren en zowat alles verkopen, van theebuiltjes tot staal, van hotelkamers tot zonnepanelen. Tata maakte zijn fortuin door zijn producten vooral in India en andere ontwikkelingslanden te verkopen. Enkel Tata's consultingpoot en zijn staalactiviteiten, vormen de uitzondering op die regel. Vandaag lijkt de dag aangebroken om de vruchten te plukken van de ervaring die Tata opbouwde op markten met een minimale koopkracht. Wie goedkope, maar robuuste producten wil verkopen op een markt waar weinig geld is, moet innovatief en pragmatisch te werk gaan. Omdat de Indiase midden- en rijkere klasse stilaan maar zeker groeit, worden ook deze markten de volgende jaren miljardeneconomieën. China en India samen huisvesten meer dan één op drie inwoners op onze planeet. Volgens onderzoeksbureau A.T. Kearney zullen 300 miljoen Indiërs nog voor 2020 een wagen kopen.  Twintig jaar geleden, konden weinig Indiërs zich een wagen veroorloven, vandaag kunnen tientallen miljoenen onder hen dat. Vooral als die auto 2.500 dollar (€ 1.730) kost en het alternatief een gammele scooter is, die een gans gezin vervoert en waarbij een rijkunst vereist is, die een acrobaat van Cirque du Soleil zou doen verbleken. Tata's voorstel is aantrekkelijk en eenvoudig: stap af van die scooter. Zijn doelpubliek zijn dus geen mensen die auto's kopen, het zijn de mensen die er geen kopen. 

En dan is er nog die andere kolossale markt: China. Maar ook naar Afrika, Azië, Latijns-Amerika en vele andere -zich stilaan ontwikkelende- landen kan de Tata Nano worden geëxporteerd.  Ter vergelijking: de naaste concurrent van de Tata Nano kost in het Westen minstens tweemaal zoveel. Je kan voor € 1.730  in het Westen ook een dvd-installatie in een Lexus laten installeren. Maar het reële impact van Tata's zet is de ravage die Tata aanricht bij de gevestigde autoproducenten, vergelijkbaar met wat Ryanair tien jaar geleden presteerde toen het vluchten tussen Brussel en Dublin begon aan te bieden aan € 19.  

Eind vorig jaar raakte bekend dat de Amerikaanse autobouwer Ford de voorkeur gaf aan zijn Indiase sectorgenoot Tata Motors voor de overname van de legendarische Britse automerken Jaguar en Land Rover. Het is een techniek die bedrijven uit de zogenaamde 'emerging markets' steeds vaker gebruiken. Ze beleggen hun winsten in industriële activa in de hele wereld. Eerder dan goedkope producten, geschikt voor de thuismarkt, maar ongeschikt voor het Westen, aan te passen en te verschepen, kopen ze zich in lokale Westerse markten in door de overname van  bedrijven met een sterke merknaam.  Lenovo (ex-IBM), Mittal Steel (ex-Arcelor) en Corus (nu Tata Steel) zijn de bekendste, maar zeker niet de enigste voorbeelden. Tata kan een goedkope auto bouwen, maar daarom nog geen dure. Jaguar kan dat wel. Lenovo's ThinkPads worden door gebruikers even goed bevonden als de IBM-computers daarvoor

Deze strategisch uitgekiende overnames beschermen Indiase en Chinese bedrijven tegen potentiële exportbeperkingen, effenen de weg naar miljoenen Westerse klanten en bezorgen de bedrijven in kwestie de geloofwaardigheid die vereist is om in onze contreien zaken te doen.

Met de lancering van de Tata Nano wordt de klassieke autoindustrie opnieuw wakker geschud. Indien de gevestigde automobielproducenten Tata's exportplannen willen dwarsbomen en actief willen deelnemen en profiteren van de stijgende koopkracht van honderden miljoenen gezinnen wereldwijd, dan is een volwaardig alternatief vereist. Anders blijven ze best hoogtechnologische pareltjes produceren, voor hun immer krimpende thuismarkt.

(foto: Tahir Hashmi)