Het ideaal van de 'wijze man'

Hiërarchische behoudsreflex

Wie veranderingen wil, wordt geconfronteerd met aantal barrières en hiërarchische behoudsreflexen. In de meeste systemen waar mensen met mekaar samenwerken, is er een (on)geschreven verwachtingspatroon dat gevolg dient te worden om opgenomen te worden bij de nomenclatura, bij de happy few, kortom bij de hiërarchie. Vaak is een van die regels dat op een nogal dociele manier dient uitgevoerd te worden wat op hoger niveau beslist werd. De uitzonderingen, waar dan met nogal wat toeters en bellen de kritische mondigheid van aankomend talent gepropageerd wordt, bevestigen slechts de algemene regel. Wie wat ambitie en politiek inzicht heeft (in de relaties en krachtsverhoudingen binnen de onderneming, tussen de -heersende- coalities onderling), beseft dan ook vlug welk spel er moet worden gespeeld. Een andere rem voor veranderingen is het gegeven dat zij die de lakens uitdelen niet zelden van uitgaan dat hun ‘track’, de manier waarop zij hun weg hebben afgelegd, ook de meest aangewezen weg is. Zij hebben er immers hun succes mee geboekt. Het gevaar is dan uiteraard niet denkbeeldig dat de organisatie tekens wordt gerecycleerd. En dan is er ook nog het feit dat mensen graag behouden wat ze hebben. Het is slechts aan weinigen gegeven om te kunnen afstand nemen van verworven macht en rijkdom. De reflex om zich zo lang mogelijk vast te klampen en zich daarvoor te omringen met ‘yes men’ is vaak waarneembaar aanwezig. De hamvraag is: wat is de verantwoordelijkheid van HR om deze reflex te zien en er remedie voor te formuleren?

Reductionistische visie

Offshoring, outsourcing, human capital, FTE’s, cost of labour versus commitment, inspiratie, zinvolheid, maatschappelijke relevantie, duurzaamheid: is het omdat we onze plaats aan de tafel bij de grote jongens konden verdienen dat we HR hebben laten verglijden tot financieel rekenwerk? Is het omdat we de andere genoemde concepten te soft klonken dat we ze afgezworen hebben? Saneringen, herstructureringen, fusies en acquisities: hoeveel hebben er daadwerkelijk gebracht wat door belanghebbende partijen op voorhand voorgehouden werd? Wordt er tijdig nagedacht over wat mensen drijft, stuurt en bezighoudt in organisaties. En wordt daar dan bij de fundamentele besluitvorming ook terdege rekening mee gehouden? De vraag stellen is het antwoord geven. De HR-functie mag zijn duit in het zakje doen door te berekenen hoeveel een sanering zal kosten (severance packages ) of welk systeem er gaat gebruikt worden om te zien wie er waar moet komen (bijvoorbeeld assessment centers). Als er dan de onvermijdelijke performance problemen opduiken, geworteld in wantrouwen, perceived injustice en aliënatie, dan mag HR een change management-sessie inlassen. Wat dan in een aantal gevallen slechts het effect van een intellectuele kinesitherapie heeft. Wordt HR dan geen slachtoffer van zijn opgebouwde expertise in die domeinen? Het verwerven van een plaats aan de tafel is slechts instrumenteel. Je moet ook weten wat er mee aan te vangen.

Moet HR daarentegen niet bij uitstek de performance-specialist zijn en durven aangeven wat de gevolgen van sommige beslissingen zullen zijn in plaats van achteraf de steken op te rapen om dan nog vaak door de rest van de organisatie de zwarte piet toegeschoven te krijgen? Moet HR niet aangeven dat mensen echt dienen te geloven kwaliteit, duurzaamheid en relevantie van de producten die ze maken? Of doen we mee aan het cynisme en reductionisme dat stelt dat op het eind alleen de rentabiliteit belangrijk is voor de aandeelhouder en voor de geldbeugel van de individuele werknemer? Indien de hiërarchie hier geen rekening mee houdt, vrees ik dat HR ‘kurieren am Symptom’ zal blijven.

Fout archetype

Jung heeft een aantal archetypes beschreven die in dit korte bestek niet kunnen worden behandeld. Laat het volstaan met aan te geven welk archetype wordt verondersteld om mensen in organisaties de omkadering te geven die ze verdienen. Het archetype van de ‘wijze grijze man’ lijkt me een na te streven ideaal. Uiteraard zijn hier ook vrouwen mee bedoeld: niet om hun 'zachte' kant en voorliefde voor HR, maar wel omdat ze een meerwaarde kunnen betekenen en een ander licht kunnen laten schijnen in de toch vrij mannelijke - om niet te zeggen macho- - omgeving van vele bedrijven. Deze figuur (m/v) is de vertrouwenspersoon van de CEO, maar ook van de andere topmanagers. Hij of zij heeft voldoende algemene kennis en bedrijfsinzicht om de kerncompetentie en de problematiek van de organisatie te begrijpen. Hij of zij kan (tijdelijk) en met succes en vertrouwen de CEO vervangen. Hij of zij wordt gepercipieerd als de mentor van de organisatie. Hij of zij is de performance-expert van de organisatie. Hij of zij heeft het nodige lef om tegen de heersende stroom in te roeien als het geheel en de aanvaarde doelstellingen in gevaar komen. Hij of zij heeft een onkreukbare waardeschaal en vertrekt zonder dralen wanneer die in gevaar komt. Voorwaar een mooi ontwikkelingsperspectief…

Guy Kauwenberghs (in 1982 afgestudeerd als industrieel psycholoog aan de Universiteit Leuven) was tot voor enkele weken directeur voor de Europese consulting-activiteiten van Right Management Consultants, een HR-dienstverlener die ook actief is op het vlak van outplacement en career transitions. In die hoedanigheid was hij verantwoordelijk voor een omzet van 65 miljoen euro in 2003 (forecast van 85 miljoen voor dit jaar). Na zijn burgerdienst bij Caritas - als pacifist was hij uiteraard dienstweigeraar - en een korte periode als 'entrepreneur' (hij had zijn eigen opleidingsbedrijfje, begon hij zijn loopbaan bij Jouret Management Center. In 1994 werd hij er managing director voor België. Met het goedvinden van oprichter Jean-Marie Jouret loodste hij het bedrijf de Right-groep binnen en werd managing director voor de Benelux van Right Management Consultants. Hij bracht in die functie de overname van Claessens in België en van ADC in Nederland tot een goed einde en bevond zich nadien aan het hoofd van een 60-koppige Benelux-equipe (goed voor 7 miljoen euro omzet). Na de overname van Coutts door Right in 2002 ging hij Europees. Het niet meer bestaande tijdschrift iMediair drukte in 2002 een uitvoerig journalistiek portret van Gie Kauwenberghs af. Klik hier om het te lezen.

Reacties (van maximum 1000 woorden) op deze column zijn welkom op opinions@hrm.net

Dit artikel verscheen eerder in HRM Focus, het gratis veertiendaagse e-zine van HRM Net (www.hrm.net). Om het toegestuurd te krijgen (via e-mail) dient men zich er op te abonneren.