HR is toe aan credibiliteitsherstel (3). Over het verhogen van de gemiddelde winst per medewerker.

Om een antwoord te geven op de vraag “werkt mijn hr strategie ?” is het belangrijk om te vertrekken van duidelijke parameters waarlangs je de gerealiseerde toegevoegde waarde kunt meten. Deze parameters kunnen niet liggen in het uitrollen van processen en programma’s (zie vorige bijdragen (1) en (2) ). De échte “accountability” voor human resources ligt in de wijze waarop ze bijdraagt aan het creëren van toegevoegde waarde voor externe klanten en stakeholders. Indien ze dit doet, zal dit te meten zijn aan de hand van een (duurzame) grotere stijging van de gerealiseerde winst per medewerker over het afgelopen jaar in vergelijking met de referentiebedrijven in de sector. Dit betekent dat je de hr-organisatie uitbouwt rond de capabiliteiten die noodzakelijk om de vooropgestelde business resultaten te halen.

De vraag is natuurlijk wat dit betekent. In mijn ervaring falen heel veel hr-programma’s omdat ze (1) zich  eerder  richten op  symptomen dan wel op de eigenlijke oorzaken en (2)  zich teveel op fragmenten, dan wel op het geheel richten. Een leiderschapsontwikkelingsprogramma richt zich bijvoorbeeld op competentieontwikkeling, terwijl de relatie tussen meesterschap op deze competenties en bottom-line performance onduidelijk is. De basisuitdaging bestaat erin om te duiden welke acties op welke manier bijdragen tot een betere performance en het creëren van meerwaarde naar klanten of naar de bottom-line. Je kan immers verwachten dat iedere investering in medewerkers dient bij te dragen tot het uitbouwen van een competitief voordeel. 

Dé kernvraag is “Hoe creëert HR toegevoegde waarde ?”.  Het spreekt vanzelf dat dit maar kan als je bedrijf beschikt over een strategie. Ik sluit mij hierbij graag aan bij Collins die in zijn boek “Good to Great” schreef dat bedrijven die het over een langere periode goed doen dit succes zelden toeschrijven aan programma’s of specifieke initiatieven, maar eerder aan een duidelijke visie rond hoe het bedrijf het verschil wil maken en een ongebreidelde focus op het verbeteren van de capabiliteiten om de visie te realiseren. Deze sleutelcapabiliteiten liggen volgens mij in vijf deelgebieden (*), nl.
- het kiezen van de juiste structuur, in lijn met de basisprocessen, om de doelstellingen te realiseren,
- het consistent toepassen van leiderschapsprincipes,
- je concentreren op de ontwikkeling van sleutelrollen
- het laten werken van sleutelteams,, en
- het verhogen van de productiviteit.
Ik verduidelijk mij.

Het kiezen van de juiste structuur is deze naar de  blauwdruk waarlangs je je strategie kunt waarmaken. Dit betekent in essentie dat je de organisatie ontwerpt rond het geheel van opdrachten en processen (dus complexiteit (!)) en niet rond personen, zodanig dat je een optimaal samenspel creëert naar de strategierealisatie. Het basisidee is dat er een natuurlijke hiërarchie bestaat en dat elk bovenliggend niveau toegevoegde waarde dient te realiseren voor het onderliggende niveau. Functioneren op het “net” hogere niveau betekent diegene die hoger staat in de hiërarchie op een hoger complexiteitsniveau functioneert dan de ondergeschikten en zo in staat is om de problemen die zich stellen op het onderliggende niveau op te lossen. Veel bedrijven leiden aan één of meerdere van volgende kwalen, nl. té veel of té weinig hiërarchische lagen, te veel rollen op een bepaald hiërarchisch niveau en individuen die op het verkeerde niveau werken. In essentie creëren suboptimale structuren drie soorten rolconflicten/mismatches, nl. medewerkers die in de verkeerde rol zitten (di. het bekende Peters principe bij onderkwalificatie, maar ook het overgekwalificeerd zijn in een rol – zie mijn stukje rond attitudeproblemen), medewerkers die in een suboptimale rapporteringrelatie zitten (dit zijn medewerkers die aan een manager rapporteren die hen weinig kan bijbrengen) en rollen die niet op elkaar afgestemd zijn (bv. wanneer de complexiteitafstand tussen de rolhouder en de baas te groot). Elk van de hiërarchische lagen in een bedrijf heeft een specifieke performantie-indicatoren. Het is de rol van HR om de juiste performantie-indicatoren mee toe te kennen aan de juiste hiërarchische niveaus en erop toe te zien dat op ieder hiërarchisch niveau de juiste capabiliteiten van medewerkers zijn toegewezen. Volgens People Fit is minstens 30 % van de medewerkers mismatched in hun rol, met de ongelooflijke implicaties op het suboptimaal functioneren.

Het consistent toepassen van managerial leiderschapsprincipes is een tweede domein waarop HR toegevoegde waarde creëert. Dit is waar je als hr-professional een impact hebt op de cultuur waarlangs betrokkenheid én resultaatsgerichtheid wordt gecreëerd. De HR-verantwoordelijke bewaakt dat zijn practices niet in conflict treden met een aantal basis managerial principes. Volgens Jaques zijn er vier minimale “aansprakelijkheden” voor een manager :
- Managers hebben een veto-stem in het rekruteren van niet acceptabele kandidaten.
- Managers wijzen alle werk toe aan hun ondergeschikten (di. de ‘tasking’ verantwoordelijkheid)
- Managers zullen de effectiviteit van het functioneren van hun medewerkers opvolgen, erkennen en belonen.
- Managers hebben de autoriteit om de verwijdering van niet functionerende medewerkers uit hun team te initiëren.
In veel bedrijven vormt minstens één van bovenstaande vier “aansprakelijkheden” een probleem.  Lee  beschrijft in haar werk nog een aantal bijkomende, maar deze bespreken we in één van de volgende blogs.

Het concentreren op de ontwikkeling van sleutelrollen is het volgende sleutelgebied. Hall noemt het het realiseren van “Key Position Excellence”.  Excellentie in sleutelrollen wordt op twee manieren gecreëerd. Enerzijds door het waarborgen dat leidinggevenden beter presteren dan het voorgaande jaar en anderzijds door (niet leidinggevende) sleutelmedewerkers eveneens in staat te stellen het beter te doen dan de voorgaande periode. Dit betekent dat je een geïntegreerde en succesgebaseerde aanpak ontwikkelt. Eén keer dat je leiderschap en key rolinvulling in termen van het te realiseren succes gedefinieerd hebt, dienen alle ontwikkelactiviteiten dit te ondersteunen. Het zal hierbij cruciaal zijn om het juiste capabiliteitsniveau van medewerkers te koppelen aan rollen en opdrachten waarvoor dit capabiliteitsniveau wordt gevraagd. Dit betekent dat je dan ook een systeem ontwikkelt waarbij de juiste performantie indicatoren koppelt aan de verwachte rolbijdragen op de verschillende niveaus, performantie gaps identificeert, alle ontwikkeling in het teken stellen van groei (of het dichten van de performance kloof) en scherp de resultaten meet. 

Zelfs al bestaat een voetbalpoeg uit excellente spelers, dan nog is het teamspel doorslaggevend om een match te winnen. Het laten werken van sleutelteams is daarom het vierde aandachtsgebied voor de HR-professional. Niettegenstaande we erkennen dat teamwerking heel belangrijk is gaan veel hr-teamondersteunende initiatieven voorbij aan  de vragen
- “Wat dient het team te realiseren?”,
- “Welke zijn hun key performance indicatoren?” (maw de drie tot vijf zaken waarin het team moet uitblinken om hun resultaten te halen),
- “Welk soort team is er nodig?” (we hebben het hier niet alleen over gemeenschappelijke doelstellingen, maar ook de duidelijkheden in de rolverhoudingen tussen de teamleden – wie draagt wat bij op welke manier)
- “Welk is de teamstructuur?” (dan hebben we het vooral over de soorten relaties in het team en de manier waarop de kwaliteiten op elkaar worden afgestemd),
-  “Hoe zullen we de teamresultaten opvolgen?”
Team-ondersteuning dient dus resultaatsgerichter ondersteund te worden, waarbij het eenvoudig wordt om de vraag te beantwoorden of het team in de afgelopen periode het beter heeft gedaan dan de eraan voorafgaande periode. HR heeft hier een belangrijke rol in het expliciteren van de wijze waarop een team haar resultaten wenst te bereiken.

Het verhogen van de productiviteit is het laatste sleuteldomein. Dit draait rond het creëren van een performance én een betrokkenheidscultuur. Accentures Workforce Study wees uit dat het verhogen van productiviteit door CEO’s als top-prioriteit voor HR wordt aangewezen. De Gallup-studies (zie mijn blog rond medewerkersbetrokkenheid) wijzen uit dat het engagement van medewerkers schrikbarend laag ligt. Nochtans hebben weinig bedrijven een doordacht plan om beide thema’s aan te pakken. Human Resources kan hier ook een fundamentele bijdrage leveren door de wijze waarop feedback gegeven wordt in een organisatie te orchestreren. Hierover ook meer in een volgende blog.

Beste lezer, ik ben er sterk van overtuigd dat een hr-professional de gemiddelde winst per medewerker van jaar tot jaar sterker kan laten stijgen dan deze bij de concurrentie als hij/zij bovenstaande sleutelgebieden als prioritaire werkgebieden beschouwt. Ik ben er ook van overtuigd dat deze focus niet enkel toegevoegde waarde creëert, maar ook de tijdsinvestering in sociale relaties zal verminderen omdat er werkwijzen gecreëerd worden waarlangs het werk optimaal kan worden ingevuld, met respect voor de toegevoegde waarde die elke medewerker kan leveren.

De overwegingen maken deel uit van mijn persoonlijk integratieproces. Dit maakt dat ze per definitie onaf zijn (en waarschijnlijk nog inconsistent). Je reacties zijn dan ook meer dan welkom ! In mijn volgende bijdragen zal ik een poging ondernemen om elke bouwsteen verder uit te diepen, met concrete praktische voorbeelden rond hoe je vanuit HR een verschil kunt maken. Ik hoop je dus, beste lezer, binnenkort terug te ontmoeten op deze blog.

Eerste en of tweede deel gemist ? Klik door naar “HR is toe aan credibiliteitsherstel (1)! De vraag is ‘Hoe?’! of “HR is toe aan credibiliteitsherstel (2)! De vraag is ‘Hoe?’!

De auteur Jan De Visch is managing partner in Bridges for Choice waar hij de thema's van transitiebegeleiding voor individuen, teams en organisaties verder doortrekt. Jan doceert sinds 2006 aan het entrepreneurial MBA programma van de Flanders Business School (Human Resource Management), en treedt af en toe op als gastdocent bij diverse universitaire instellingen.

Dit artikel verscheen eerder op HRMBlogs

 “Coaching Transformation, Transforming Coaching towards Systems Leadership.”

(*) Voor de uitwerking van bovenstaande baseer ik mij voornamelijk op
- Mijn projectervaring.
- Accenture, “Accenture High Performance Workforce Study”, via www.accenture.com.
- Collins J. Good to Great.Random House, 2001
- Hall B. The New Human Capital Strategy. American Management Association. 2008.
- Jaques E. Requisite Organization. The CEO’s Guide to Creative Structure and Leadership. 1989.
- Lawler E., ea. Achieving Strategic Excellence : An Assessment of Human Resource Organizations. Stanford University Press, 2006.
- Lee N. The Practice of Managerial Leadership. Xlibris corporation. 2007.
- People Capability Maturity Model. Klik door naar de link om het handboek hiervan te downloaden.
- De case studies terug te vinden op de site van de Global Requisite Organization Society.
Een uitgebreidere referentielijst is op aanvraag beschikbaar als je mij je specifieke overwegingen, reacties en (deel)vragen stuurt.