‘Vertellen’ of ‘niet-vertellen’, dàt is de vraag …

Vertellen we aan iemand dat hij/zij geïdentificeerd is als high potential ? Dat is wellicht moeilijkste en meest controversiële vraag waarmee talent managers worstelen. Recent heb ik de start van een grootschalig geïntegreerd talent ontwikkelingsproces zien uitstellen omdat men het intern niet eens kon worden over het antwoord. Er bestaan ook geen duidelijke best practices. Sommige organisaties informeren betrokkenen met het oog op deelname aan specifieke ontwikkelprogramma’s of in de aanloop naar doorgroeiopdrachten. Soms informeert men alleen de manager van de manager, opdat hij/zijn zijn coaching rol zou kunnen opnemen.

Toch zijn er een aantal basiselementen waarmee je rekening kunt houden.

Een eerste heeft te maken met het ontwikkelportfolio waarover je als organisatie beschikt. Sommige organisaties ontplooien een veelheid aan ontwikkelingsinitiatieven. High potentials worden hierin bekeken als één van de doelgroepen. Ik merk dat in deze organisaties vaak gesproken wordt in termen van ‘groeiperspectieven’ voor eenieder. Aangezien eenieder groeiperspectieven heeft, ligt de klemtoon meer op het ontwikkelaspect (dat voor verschillende groepen differentieel ingevuld wordt) dan op het label ‘high potential’.

Een tweede facet heeft te maken met de maturiteit van de organisatie. Indien leidinggevenden geen praktijk ontwikkeld hebben van goede feedback, er geen cultuur van ontwikkeling bestaat of er geen performance management ‘in plek’ is, dan houdt de communicatie ‘high potential’ risico’s in.

Een derde facet heeft te maken met de timing van de communicatie. Je kunt het communiceren als de betrokkene via eerste projectresultaten zijn identificatie als potential bevestigt.

Ik stel vast dat zelden een volgende positie wordt beloofd. Hierdoor vermijd je teleurstelling bij het niet kunnen invullen van beloftes. Maar ook hier zijn er uitzonderingen. Zo kan het bijvoorbeeld wél wijs zijn om door de opvolger de specifieke overdracht van kennis te laten organiseren. Wél krijgen high potentials via het soort opdrachten een hogere visibiliteit in de organisatie. Communicatie laat ook toe om “andere competentie- en capabiliteitssets” te definiëren dan deze die strikt genomen noodzakelijk zijn voor de invulling van de huidige functie.

Ik meen te merken dat de vroegere discretie de laatste jaren doorbroken wordt en dat er meer en meer open gecommuniceerd wordt rond potentials. Dit heeft veel voordelen. Zo draagt het bij tot de retentie van betrokkenen, je kunt helderder afspraken maken rond ontwikkeling én het stelt je in staat om de resultaten van je talentontwikkelaanpak te meten.

Uiteraard brengt communicatie ook risico’s met zich mee. Zo kan het niet behoren tot de ‘elite’-groep demotiverend werken voor de overige collega’s. Soms gebeurt het wel eens dat geselecteerden ‘naast hun schoenen’ gaan lopen of zie je dat er vermijdingsgedrag optreed naar het communiceren van redenen om de overgebleven groepen niet-te-coachen. Deze risico’s kun je beperken door het ontwikkelen van consistente praktijken rond en definities van potentials, het ontwikkelen van een veelheid aan passende opleidingsinitiatieven  voor verschillende doelgroepen, het werken met zelf-assessment methodieken waarlangs betrokkenen tot het zelfinzicht komen dat ze niet tot de doelgroep behoren, het goed documenteren van het besprekingsproces rond potentials en het aanbieden van coaching van leidinggevenden in het omgaan met potentials. De lijst is zeker niet exhaustief. Veel hangt af van de manier waarop het talent development proces in de organisatie ervaren wordt, nl. als eerlijk, objectief en consistent.

Je voelt het aan, beste lezer, dat ik een voorstander ben van transparantie. Maar wat mij meer boeit is jou mening. Wat vind jij, én vooral waarom zou jij het wél of niet vertellen ?