Alleen voor slechte marketeers is de klant koning

Veel bedrijven maken te weinig onderscheid tussen marketing en verkoop. Dit leidt soms tot doldwaze misverstanden zoals de kreet: 'Klant is koning'.
Dit is natuurlijk een kreet die is uitgevonden door sales en verkopers. Want alleen als je direct op zoek bent naar omzet, omdat je als bedrijf geen onderscheidend vermogen hebt te bieden in je producten of diensten, dan ligt deze kreet voor de hand.
Ieder zich zelf respecterend bedrijf, dat daadwerkelijk iets te bieden heeft, zal zich uiteraard distantiëren van het idee 'Klant is koning', omdat dit direct ten koste gaat van het bedrijfsresultaat.

Uitgangspunt voor dienstverleners is natuurlijk de toegevoegde waarde die zij met hun diensten aan de klant kunnen leveren, wetend dat elke afwijking van de standaarddienst leidt tot hogere kosten en dus minder winst. Als we eenmaal bij de klant zitten, dan zeggen we uiteraard wel dat we hem beschouwen als koning, maar daarvoor hebben we natuurlijk allang vastgesteld dat er een uitstekende match is tussen de behoefte van de klant en de dienst die we bieden.
Resultaat is dan natuurlijk een tevreden klant en een voor de dienstverlener zeer winstgevende opdracht.

Helaas zijn met name veel dienstverleners dermate salesdriven, dat zij deze wet uit het oog verliezen en dat ze trachten alle opdrachten maar binnen te halen, los van de vraag of het wel of niet gaat om een bestaande dienst, waarop verdiend kan worden. In dergelijke organisaties zijn de sales, terend op hun reputatie uit de vorige eeuw, nog altijd leading als het gaat om de positionering en de uitstraling van het bedrijf. Marketing is bij dergelijke bedrijven meestal een staffunctie en wordt alleen serieus genomen als zij zich bezig houdt met verkoopondersteuning.
Dit soort leveranciers presenteren zich bij voorkeur als alleskunners, en leveren indien mogelijk bij voorkeur op basis van uurtje factuurtje aan de snel slinkende verkopersmarkt. (Zie Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener .)

Marketingdriven dienst- of productontwikkeling gaat uit van de kracht van de leverancier zelf. Op basis van de core competences van de leverancier zelf en de ontwikkelingen in de markt en van de techniek (wetenschap), wordt bepaald welke nieuwe producten of diensten ontwikkeld worden. Voorts wordt het leveringsproces zodanig ingericht dat dit minimale kosten met zich meebrengt, voor zowel de leverancier als voor de klant. Daarom zal de leverancier een zorgvuldige afweging maken van wat hij zelf doet en wat hij inkoopt. (Zie Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht? .)

De product of dienst-marktcombinaties worden zorgvuldig bepaald en binnen deze markten wordt bepaald welke segmenten met welk profiel behoefte hebben of kunnen krijgen aan het product of de dienst.

Uitgangspunt voor de leverancier is dat er een optimale match moet zijn tussen zijn aanbod en de behoefte van de klant. (Zie Koopbare diensten ontwikkelen en verkopen aan de kopersmarkt .) Als deze match niet bestaat, zullen zijn leveringskosten sterk toenemen en zijn winstgevendheid zal teruglopen. Ook zal dit vaak ten koste gaan van de klanttevredenheid met betrekking tot zijn dedicated product of dienst.

Vervolgens worden marketingplannen ontwikkeld om te bekijken hoe de doelgroep het best benaderd kan worden en hoe de verkoopkosten zo laag mogelijk gehouden worden, waar zowel de klant als de leverancier belang bij hebben.

Belangrijkste eisen die gesteld moeten worden aan een eventueel in te schakelen marketing- en verkoopbureau zijn de kennis die het bureau heeft van de doelgroepen en het vermogen deze doelgroepen te bereiken. Alle inspanningen gericht op de verkeerde doelgroep is tenslotte verspilling. (Zie Hoe slim is uw marketing of verkoop campagne? .) Veel campagnes op basis van telemarketing, mailings, advertising en beurzen zijn gericht op de verkeerde doelgroepen. Het uitgangspunt hierbij is dan vaak dat je vooral geen business moet laten liggen en dat: 'niet geschoten altijd mis is'.

Onmiddellijk lopen hierdoor marketing- en verkoopkosten weer op en wordt het risico dat minder winstgevende klanten worden binnengehaald, die bovendien vaak scherp op prijs onderhandelen, groter. Eenmaal binnen een dergelijke spiraal zien we bij veel bedrijven dat hun focus verloren gaat, extra personeel aangetrokken wordt (verkoop, consultants) om de leemtes bij de verkeerde klanten in te vullen en dat dus het bedrijf zijn concurrentiekracht steeds meer ziet verwateren.

Om dit soort ellende te voorkomen zal de marketing uitgevoerd moeten worden op pull mechanismen, waarbij de klant zelf de mogelijkheid heeft om te bepalen of er sprake is van een optimale match. De klant moet bepalen of zijn profiel overeenkomt met dat van de doelgroep van het product of de dienst. De klant moet bepalen of het product of de dienst toegevoegde waarde biedt aan zijn business. De klant moet bepalen of hij nu draagvlak is voor de aanschaf van het product of de dienst. Alleen dan heeft het zin om met elkaar om de tafel te gaan zitten om de deal af te ronden. (Zie Met Pull Marketing inspelen op het koopproces van uw klant .)

Bedrijven die dus echt diensten met onderscheidend vermogen hebben, moeten zich richten op klanten die daadwerkelijk behoefte hebben aan deze dienst. Dit leidt tot een voor zowel de klant als de leverancier optimale match.

In de praktijk zien we echter dat vooral veel dienstverleners kiezen voor een salesdriven aanpak.
Verkopers luisteren goed naar de klant en bepalen op basis hiervan wat de klant waarschijnlijk wil kopen en wat er dus geleverd moet worden. De klant is tenslotte koning. Als zo'n leverancier zichzelf nog een beetje serieus neemt, wordt op basis van deze specificaties een product of dienst gedefinieerd en ontwikkeld, en wordt vervolgens product of dienst aangeboden aan alle klanten die mogelijk vergelijkbare problemen hebben.

Omdat het echter maar de vraag is of de diepgaande expertise in huis is, om een product of een dienst-marktcombinatie te ontwikkelen met onderscheidend vermogen, kunnen bij voorbaat vraagtekens gezet worden bij de kwaliteit van dit product of deze dienst. Om dezelfde redenen zullen de ontwikkelingskosten (en dus de kosten voor de klant) waarschijnlijk hoger liggen dan noodzakelijk en omdat de specificaties afkomstig zijn van een specifieke klant met waarschijnlijk veel specifieke achterliggende behoeften, is het onwaarschijnlijk dat deze dienst of dit product zonder aanpassingen zal matchen met de (achterliggende) behoeften van andere klanten. Het verkoopargument, dat het product of dienst in samenwerking met klanten is ontwikkeld, klinkt leuk maar is in veel gevallen een teken dat de leverancier zelf niet de benodigde expertise in huis heeft en dat de oplossing moeilijk te vertalen is naar andere klanten. (Zie Accountmanagers: Dure hobby voor veel dienstverleners .)

Dat de leverancier hiermee uiteraard ook geen innovatieve producten of diensten ontwikkelt is dus evident en dat hiermee concurrentiekracht en continuïteit op langere termijn worden ondergraven is gezien de lengte van het dienstverband van de meeste managers en verkopers geen probleem. De bonussen zijn dan allang verdiend en dat de klant vaak een inferieure en te dure oplossing krijgt, is een bekend probleem, waarvoor toverwoorden uitgevonden zijn als implementatiekosten, intern veranderingsproces, gebrek aan management commitment, gewenningsproblemen, acceptatie enzovoort; anders gezegd, de klant zou zich diep moeten schamen als deze (niet volledig passende) oplossing niet gaat werken.

En de leverancier is natuurlijk altijd bereid zich extra in te spannen om via een implementatieproces de onvolkomenheden bij te schaven. Zo verdient hij tenslotte meestal het beleg op zijn boterham.

Voor dergelijke leveranciers is natuurlijk een slimme marketing en verkoop van het hoogste belang. De marketing leunt vaak zwaar op het imago dat het bedrijf in de markt wil zetten. (Zie Branding en merken zijn onzin voor veel bedrijven .) Dit imago leunt meestal op marktleiderschap, expertise en allianties met andere marktleiders, met producten en diensten van een vergelijkbaar kwaliteitsniveau. (Zie Allianties als nieuwe marketinghype? .) Essentieel hierbij is dat ook de nadruk gelegd wordt op de complexiteit van de toepassingen en de noodzaak om top-expertise in te zetten om de oplossing werkend te krijgen voor iedere specifieke klant. De inzet van oplossingen die zonder aanpassingen gewoon werken voor de klant zouden dit beeld in hoge mate verstoren.

Door de grote hoeveelheid beschikbare verkooppower en de ervaring van de verkopers met het aan de man brengen van dergelijke producten en diensten, is er toch wel in veel gevallen sprake van een succesvolle lancering van zo'n product of dienst. Dat hierdoor de overheadkosten toenemen en de klant dus een hogere prijs moet betalen wordt door veel klanten geslikt onder het aloude Hollandse spreekwoord: 'Alle waar is naar zijn geld'.

Marketing- en reclamebureaus spelen hierin vaak een belangrijke rol. Het in de markt zetten van inferieure producten en diensten is tenslotte een stuk moeilijker dan het opzetten van een campagne voor een product dat of dienst die evident superieur is. Zie Reclamebureaus nog wel geloofwaardig? .) Daarmee kunnen ook dergelijke bureaus hun imago in stand houden, dat marketing en verkoop een zeer complex proces is, waarvoor veel specialistische kennis nodig is en dat dan ook een paar centen mag kosten. Want dan heb je tenslotte ook wat?!!

Dat een dergelijke vorm van kartelvorming mag, is evident. Er worden tenslotte geen prijsafspraken gemaakt. Wat slechts gedaan wordt is het opbouwen van een imago en het op elkaar afstemmen van het leveringsproces, zodat de schijn van functiescheiding en onafhankelijkheid zorgvuldig in stand gehouden wordt. De centrale rol wordt tenslotte vaak ingevuld door een "onafhankelijk" adviesbureau.

Dat hiermee voor de klant de toegang ontzegd wordt tot de veelal kleinere leveranciers, die een factor goedkoper wel passende oplossingen kunnen bieden, blijft buiten beeld (Zie Inkoopstrategie overheid en grote bedrijven remt herstel werkgelegenheid in Nederland? .)
Dat hierdoor Nederlandse bedrijven internationaal concurrentiekracht verspelen, is zorgelijk, maar dat jaar na jaar deze praktijken met gemeenschapsgeld in stand gehouden worden, wijst op een misstand. De bouwfraude is aangepakt om minder.

Kortom, u doet er verstandig aan om leveranciers te wantrouwen, die werken op basis van het principe 'Klant is koning'. Als dit beperkt wordt tot de service en als u hiervoor geen of een redelijke factuur ontvangt, die een fractie bedraagt van de aanschafprijs, dan is dit uiteraard geen probleem.
Zodra het echter gaat over implementatie- en begeleidingskosten, dan zouden alle alarmbellen bij u moeten gaan rinkelen.
Eis dus altijd van uw leveranciers dat ze volledig inzicht kunnen bieden in hun product of dienst-marktcombinatie, zodat u zich vooraf kunt vergewissen van de kwaliteit en de bruikbaarheid. Zodra hierop schijnbewegingen volgen, wijzend op complexiteit van de situatie, additioneel maatwerk of implementatieaanpak, dan kunt u er zeker van zijn dat u niet een dedicated oplossing kiest.

Ook referenties zeggen hierover vrijwel niets. Ik heb ook voor in totaal zeven banken opdrachten vervuld. Dit impliceert echter niet dat ik verstand heb van de wijze waarop banken business doen.
Beoordeel als klant dus niet uw leveranciers of hun reputatie, maar beoordeel de oplossing.

Voor leveranciers geldt dat ze zich weer meer zouden moeten richten op hun core competences en dat ze op basis daarvan voor de klant bruikbare en betaalbare oplossingen zouden moeten ontwikkelen. Een salesdriven aanpak levert misschien wel korte termijn resultaten, maar holt op langere termijn uzelf, uw klant en de Nederlandse samenleving uit. (Zie Hoe verover je als dienstverlener klanten op je concurrentie .)
Dus niet 'Klant is koning' maar 'Schoenmaker, blijf bij je leest'.

Dit artikel komt uit de Kennisbank van Business Issues