Interne oorlogen binnen Microsoft zijn fataal voor innovatie

Hoe komt het dat Microsoft nooit een product op de markt heeft weten te zetten genre iPad, iPod, BlackBerry of Kindle? Microsoft is tenslotte toch Amerika's meest bekende en winstgevende technologiebedrijf; het bedrijf dat ons vroeger de toekomst bracht. Volgens een voormalige vice president van Microsoft, Dick Brass, is het bedrijf er nooit in geslaagd een echt innovatiesysteem te ontwikkelen; wel integendeel, het bedrijf gaat langzaam maar zeker ten onder aan destructieve interne concurrentie.

In een editoriaal in de krant The New York Times vertelt Brass hoe zijn team het grafische weergavesysteem ClearType ontwikkelde om lettertypes beter leesbaar te maken. Deze in technologische kringen enthousiast ontvangen innovatie, die ontwikkeld werd met de bedoeling de verkoop van elektronische boeken te stimuleren, werd tien jaar lang niet eens  binnen Windows geïntegreerd omdat verschillende concurrerende Microsoft-teams zich bedreigd voelden door het succes van Brass' team. Met valse voorwendsels zorgden ze ervoor dat het product een slechte naam kreeg - een vice president zei zelfs dat hij het programma enkel zou ondersteunenen indien hij de controle kreeg over de programmeurs in Brass' team.

Nadat het team van Brass ook een tabletcomputer had ontwikkeld, gebeurde min of meer hetzelfde. Een vice president van de Office-groep hield niet van het concept en weigerde om compatibele Office-applicaties te ontwikkelen die nodig waren om van de tablet een succes te maken.

Volgens Brass lijdt Microsoft onder een verstoorde bedrijfscultuur die ervoor zorgt dat de ‘grote gevestigde teams' binnen het bedrijf de lakens uitdelen. Ze maken kleinere, ontluikende teams het leven zuur door ze op een oneerlijke manier te beconcurreren, met als enig doel ze na verloop van tijd te laten opdoeken.