'In feite sta ik nogal wantrouwig tegenover positieve feedback' (Michael Dell)

Over de bedrijfscultuur: 'De cultuur is enorm belangrijk. zodra onze industrie afstand deed van het eigendomsmodel, de 40% brutomarge, de beschermde rechten en de distributie in stappen, wonnen nieuwe aspecten aan belang: de klantgerichtheid, het beheer van de logistieke ketting, de beheersing van de cashflow, allemaal zaken waar de sector zich nooit om bekommerd had. Dell deed dat als eerste wel.' (Michael Dell)

'(...) we hadden een managementteam gecreëerd dat geen lof nodig had, omdat dat niet onze gewoonte was. Wij dachten: als je iemand anders nodig hebt om je te zeggen dat je goed bent, dan zit je wellicht niet op je plaats bij Dell. Dan sta je niet stevig genoeg in je schoenen. (...) Dat was een vergissing. Iedereen heeft nood aan positieve feedback, ook al hebben sommigen geprobeerd om het tegendeel te doen geloven.' (Kevin Rollins)

''De 'ziel' van Dell draait rond een sleutelbegrip: winnen. Wij zijn bekommerd om de mensen, maar wij zijn er niet om hen een gemakkelijk leventje te geven.' (Kevin Rollins)

Over voorraden in de pc-industrie: 'We hadden niet veel activa en toch besloten we dat we er minder nodig hadden. Wij wisten ook dat slechte kwaliteit geld kost, net zoals een te lange wachttijd tussen de bestelling en de levering. De beste voorraad is geen voorraad?. In het tempo waaraan de onderdelen in onze branche hun waarde verliezen, begint hun waarde al te dalen op de dag van de aankoop, net als bij vis of groenten.' (Kevin Rollins)

'Iedereen kon elke dag de cijfers van de inventaris zien. Onze medewerkers werden beloond wanneer de voorraad daalde en gesanctioneerd wanneer hij steeg.' (Kevin Rollins)

Over het Dell-model: 'Wij zijn er intens van overtuigd dat ons model werkt. Wanneer Dell tekortschiet bij een uitvoering, dan is dat omdat de algemeen directeur het model slecht toepast of omdat hij niet de juiste directeur is. In beide gevallen zijn Michael en ik verantwoordelijk.' (Kevin Rollins)

'Informatie is ons belangrijkste beheersinstrument. Terwijl ze de klant nog aan de lijn hebben, kennen onze verkopers al de marge op de verkoop. De financiële gegevens zijn in real time beschikbaar, ze weten dus wanneer er een probleem is. Als onze afdeling om 10 uur 's ochtends vaststelt dat er niet genoeg telefoontjes zijn, plaatsen ze om kwart over tien een promotie op de website, passen hun prijzen aan ef maken meer reclame. Ze wachten geen dertig dagen na afloop van het kwartaal om een beslissing te nemen.' (Michael Dell)

Bron: Bizz (Harvard Business Review/NYT Syndicate)
Auteurs: Thomas A. Stewart - Louise O'Brien